“正确路线确定之后，干部就是决定的因素”。这是毛泽东总结革命经历后得出的、并被日后的实践反复证明的重要结论。华润集团发展到今天，经理人的领导力问题已经成为企业发展的关键问题之一，甚至是企业决定的因素。

整合和创业需要卓越的领导力
华润医药是集团的一个新的主营业务板块。这个板块的特点是其起点比较高，集团投入比较大。同集团其他主营业务板块的成长经历相比较，华润医药的这一特点既有优势也有劣势。

优势是在创业之初就有规模较大的资产，有些利润中心还在行业占据领先地位。劣势有：

(1) 缺乏一个逐步建立统一的文化、管理模式甚至发展思路的过程。集团的其他利润中心在由小到大的逐步发展过程中，业务单元和员工对华润文化和理念是伴随着利润中心的成长逐步建立的。而华润医药目前则是多种文化、多种发展思路整合在一起的企业。

(2) 缺乏一个统一发展战略的过程。进入华润医药的业务单元，过去都有根据自己当时环境所制定的发展战略和业务模型，而目前华润医药集团则面临着根据集团要求探讨和确定自身发展战略的任务。

(3) 缺乏内部有机联系。由于处于整合阶段，目前各业务单元尚处于“各自为战”的状况，各项业务、各业务单元之间的协同和关联尚未建立，尤其是在价值链意义上的协同尚未建立。

从上述情况看，华润医药目前处于一个创业阶段。

在这种情境中，对于华润医药的管理团队成员来说，都面临着 “应对领导者和企业转型的需要”的问题。面对新进入华润的企业和业务，华润医药的管理团队有加快这些企业“从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型、从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型”的任务，更要有号召人、凝聚人、引导人、将新进入企业的管理团队凝聚在华润集团的发展目标上，组织团队共同完成华润医药的使命的任务。华润医药的管理团队不仅需要出色的领导作业，还需要出色的领导示范。

整合任务的完成对华润医药团队思想作风、领导作风、领导方法和领导水平都是重要考验。对于华润医药团队来说，根据我们面对的实际情景，迅速提升领导能力、领导作风、领导艺术、领导方法，才能应对这一考验。

发展需要卓越的专业能力
华润医药对外担负着打造央企医药平台，对内担负着为集团创造新的主营业务板块和利润增长点的使命。但是，对于华润医药的管理团队来说，医药行业是一个陌生的行业。我们对行业的运作规则、发展规律还不熟悉。在很大程度上，对于华润医药团队来说，领导力应该体现在专业能力上。

如何能够提高我们管理团队的专业能力，关系到我们能够完成华润医药担负的使命。对此，我的想法是，在很大程度上，对于管理团队的成员，一把手的副手，应该特别重视专业能力的提高，用自己的专业能力为团队作出贡献。在华润医药的目前发展阶段，迅速提高团队成员的专业能力，特别是对行业运作和发展的认识和把握，特别重要。我们有信心迅速提高自己对行业发展的认识水平。

用自己的工作推动华润文化的建立
在新整合在一起的企业中工作，最好的做法是用自己的工作风格、工作实践推动华润文化的建立。我认为要建立华润的文化，更重要的是用自己的工作，用自己管理的业务，在不同层面去影响、带动更多的人接受华润文化。

在华润医药工作的这一段时间，使我对此有较多的感触。比如，在对投资项目的评估，对债务重组协议执行具体行动计划的制定和执行过程中，能很深刻地体会到不同业务单元考虑问题的出发点、理念不同，体会到作业风格的不同。从较高的层面上看，实际上是一个文化问题。这需要我们用华润的主流文化，融合不同的文化，共建对企业发展有利的文化。用我们行动中体现出来的文化改变现有的文化，是有效的做法，比单纯的文化宣扬要有效。

与领导力相关的执行力
领导力必须有一个落实、渗透的渠道，才能真正成为领导力。对于非一把手的管理团队成员，用自己的执行力，实现一把手的领导力，提高整个管理团队的领导效能，尤为重要。

从我自己做的工作看，目前特别需要做的，一是根据企业的实际情况，逐步完善和建立管理制度，把企业的管理，把企业一把手的领导思路和要求，用制度和业务流程来保证；第二，在避免“超级业务经理”倾向的前提下，提高具体业务团队的执行力。这需要培养自己的能力，也培养自己所带团队的能力，在完成工作的同时，重视对所带团队的执行力、业务能力，甚至技能的训练。

总之，从我们面临的任务看，我深刻体会到集团所提倡的“领导力发展已经成为影响华润未来成长的最关键的因素”的重要性。在今后的工作中，敢于和善于超越已经形成的认知和经验，超越已有的思维方式和领导风格，根据实现华润医药战略目标的要求，提高自己对领导力的认识，并在工作中切实推动自己和自己所在管理团队的领导力。