华润集团通过实施6S管理体系培养出了以业绩为导向的企业文化。我们业绩文化的主导思想是纵向看我们各项业务的进步，以及通过预算比较看我们一级利润中心管理团队对业务的判断和把握能力。从这一主导思想出发，集团6S管理体系中的业绩评价体系从结构上确定为两个维度。即：以上一年度实绩指标为参照和本年预算指标完成情况对各业务单元进行业绩评价。随着华润集团的转型发展，业务单元战略管理能力和市场竞争能力的提高，集团于2007年提出了建立战略评价体系的要求，战略管理部根据这一要求开始战略评价体系的试点工作。身兼集团战略管理部总经理的李福祚助总从战略评价体系的角度谈了他对商业计划的理解。

李福祚：从战略评价体系看商业计划
 
李福祚 [华润集团助理总经理]
根据集团的部署，战略管理部以华润电力和华润置地为试点，通过一年多时间的探索，建立了华润电力和华润置地的战略评价体系。战略评价体系与传统的6S管理体系中的业绩评价体系相比，有以下几个特点：

1.评价目标具有战略性。战略评价体系基于战略管理，其目的是为企业的战略目标服务。战略评价体系可以促进公司战略的实施，检讨和修正企业战略。

2.评价指标具有综合性。战略评价体系的各项评价指标是全面的。选择指标时注重过程和结果、财务与非财务、短期和长期、内部和外部的综合平衡。

3.评价指标具有行业特性和竞争性。在评价标准方面，除部分战略性指标使用内部标准外，着重引入来自于行业标杆和竞争对手的外部标准，以战略评价体系引导业务单元市场竞争力的提升。

4.评价体系关注阶段性战略主题。战略具有长期性，而战略目标和战略主题具有阶段性。战略在实施过程中一定会划分成各个阶段，而每个阶段都会有不同的战略目标和战略主题。战略目标体现了业绩目标和市场竞争能力，而战略主题更加注重于业务单元内部基础体系的建设。战略评价体系中在关注战略目标实现的同时，还重点关注战略主题的完成情况。

5.评价体系具有动态性。战略评价体系是一个动态的业绩评价系统。它将战略、具体行动和评价不断重新组合。战略评价体系能驱动战略实施，而战略实施的结果又将用于调整战略和规划。

6.评价体系按年滚动。战略评价体系包含两部分内容，一是三年阶段性战略目标和战略主题；二是年度业绩合同。集团对业务单元的战略评价体系每年检讨修订一次，确定三年阶段性战略目标和战略主题，确定下一年度的业绩合同。

预算管理是集团6S管理体系的重要组成部分。在今年的预算要求中集团提出了制定商业计划的要求。商业计划是指在战略导向下通过确定的商业模式实现阶段性战略目标的一切计划和行动方案。制定商业计划需要从深入分析行业发展趋势、研究竞争对手的竞争能力和竞争策略、厘清自身的基本情况入手，选择业务发展方向，确定生意模式（包括产品和服务、竞争策略以及盈利模式），制定经营目标和行动计划（包含组织资源、配置资源、风险防范等），编制出以商业计划为基础的财务预算。

推出商业计划理念，是集团预算管理体系的一次变革，是集团6S管理体系的一次提升。6S管理体系在过去的管理实践中发挥了非常重要的作用，但由于受到预算这一概念的传统束缚，其中的预算管理体系很容易使人联想到财务预算。在过去的实践中，我们6S管理体系中的预算管理体系也自觉不自觉地偏重于财务预算，令集团的预算管理逐渐显现了一些弊端，如：预算目标与战略目标脱节、评价指标与战略目标脱节等，造成预算管理理念与实际相背离。通过引入商业计划，使我们跳出了传统预算思维，重新认识战略，深入思考经济逻辑和生意模式，重新定义了全面预算管理。

华润集团追求的组织目标是建立战略导向型组织，战略评价体系是多元化企业推动业务单元形成战略管理能力的重要手段，商业计划是检验业务单元战略管理能力的重要手段。实行战略评价体系的基础在于业务单元具备战略管理能力，而商业计划是否可行和能否得到落实，则有赖于业务单元经理人对市场的判断力、对生意的理解力和对运营的控制力。从战略评价体系到商业计划，体现了华润集团的战略管理思维的一致性。

在金融危机席卷全球的时刻，各业务单元要更加认识商业计划的深刻内涵，更加理解战略评价体系的深远影响力，用心制订商业计划，编制2009－2011年预算。

6S管理体系凝聚了华润人的智慧，商业计划和战略评价体系体现了华润人的创新能力。有我们华润人共同努力，华润一定会在战略导向下基业长青。