企业经营的每一天，都在与钱打交道。财务资源的流转，最直接的联系就是企业生产运营活动的质量和效果，因此财务管理具有很强的综合性，成为企业最基本的经济管理活动，需要用制度来保障。华润旗下公司众多，在资本运作、资金安排、资产配置等方面，都各有各的一片天地，这种多元化企业的财务管理，无形中增加了集团总部管控风险的难度。为了强化总部财务管理，实现资本收益或股东财富最大化，华润作为控股股东或最大出资人必须对投出资本进行统一管理。因此，早在几年前，集团财务部就重新研讨适合多元化企业管理的总部财务管理制度。“凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。”

明晰总部财务管理架构
多元化企业的管理，既不能干预出资子公司的经营权、管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。在这样的治理原则下，集团财务部探索出一套符合华润实际情况的财务管理制度，并于今年年初颁布实施。在一整套庞大的制度体系背后，支撑它的是一个简洁、清晰的财务管理框架。其中包含了组织体制、全面预算、管理报告、业绩评价、资本管理、资金管理、资产管理、会计政策、税务管理、内部控制等涉及财务管理的十大组合管理要素。海南会议上，魏总为大家揭开了一座包含这十要素的“金字塔”的面纱。

“我把这座塔，分为两个梯段。上面一段属于战略财务管理，也就是现在6S管理的主要内容。预算体系、管理分析、评价体系等都可归属于战略财务管理范畴，与战略落实与战略执行密切相关。尽管我们现在所有的财务工作都是配合集团战略所进行的，但真正财务管理的高度还是要从战略财务管理的角度来看，需要运用管理会计乃至战略管理会计比如平衡计分卡等工具。下面一段属于基础财务管理，涵盖日常决策和过程控制，主要运用一般的财务会计工具和价值评估工具，在提供基础信息的同时，强调资本重组、资金管理、投资决策等功能，并以资本市场和价值创造为依归。当然，最顶端的财务组织也很重要，特别是CFO（首席财务官）管理体制问题，一个协调运转的组织体制才是有效治理的保障。还有一点特别需要说明的，就是这个框架不仅适合多元化集团总部，对专业化的上市公司或利润中心同样适用，只是后者还要增加更多运营管理的内容。”

这座被分为两段七层的“金字塔”，以战略为导向，层次分明，权责清晰，展示了一个有序递进、逐渐深入的集团财务管理体系。在这样一个财务管理框架的构思下，“十要素”被放在了出资人财务的角度上，从战略层面出发，有了较为准确的定位、更为体系化的诠释。而随着这一制度框架的具体落实，总部的财务管理定位和分工也有了更为明确、科学的划分。其中，被认为是集团核心管理体系的6S管理被加入了新的财务管理制度中，并从最初的财务部独立出来，纳入到了战略管理部的职能范围内，使得战略管理体系的落地更具有推动力，定位更专业。而财务部的工作将更加集中在资本、资金、资产管理以及会计税务管理等基础财务事项上，为集团财务的战略支持和整体协同，打下稳固的基础。

“总体来讲，财务部的工作，比以前导向更为明显。6S在财务部的时候，我们全力主导6S运行，当然也高度依赖6S的分析与监控，但资本运营不够系统，资金管理不够深入，资产组合不够重视，特别是作为6S起点的业务战略体系这一块也没有明确的部门去推动，这是总部财务管理较为薄弱的方面。现在，新的划分非常清楚，由战略管理部把战略财务做得更强一点，推动业务单元细化战略，以及战略的落实和执行。财务部则需要更加专注、强化资本、资金、资产等方面的管理，可以更聚焦，更一体化，有助于培养更专业更市场的视角，还可直接体现总部的价值创造。”

强化总部财务管控能力
新的集团财务管理框架的出台，利用一次组织的变革使集团战略管理部和财务部相互协同，共同推动华润集团财务管理的发展。同时，使财务部的工作可以聚焦到“金字塔”的底部，主抓资本资金资产管理、会计税务管理及内部控制等基础财务管理事项，具有非常鲜明的指向性。“首先，对于一个多元化控股集团来说，内部的会计控制是最基础的。如果在总部层面有一个统一的内部控制或全面风险管理规定，旗下各上市公司、利润中心能够真正从内部建立健全起来，各自的运行会更协调有序，可减少很多管理成本，以及降低集团整体风险。今后，财务部不仅需要在总部加强内部会计控制，建立风险管理体系，也需要推进各利润中心全面风险管理体系的建设；其次，集团需要由财务部推动规范相对统一的会计政策和会计信息，以及行业统一的税务指引和税务筹划，成为下属公司经营决策的依据。最重要的是，针对集团财务管理的弱项，如何从体制上保障集团对资本、资金、资产等方面的统一运筹，加强集团总部的管控能力，是目前财务部工作的重中之重。同时，集团的财务管理也不是传统意义上的行政管理，而是与下属公司共同商讨、共同推动、共同成长，总部管理更多的强调专业（professional），强调伙伴(partner)，强调过程(process)，这一点尤为重要，也是这几年集团管理模式宝贵的经验积累。”

资本、资金、资产的管理是集团财务管理滞后业务发展的环节。特别是集团这几年正处于高速发展时期，旗下各企业的经济活动不能在总部层面有效协同，成为总部财务管理的一大挑战。这也是集团财务部在探索具有华润特色的多元化企业财务管理体系过程中所不断强调深化的。“集团财务部除了需要做好最基本的财务管理工作外，最重要的是要加强总部资本、资金、资产三个方面的管理事项。一、管资本——强化资本运营和股权重组，以前集团基本由上市公司主导业务重组，结果从某种程度上出现损害集团利益的现象，而这却是出资人或股东最基本的权利。由于资本事项直接影响控股母公司的实质权益，包括股权安排、资本增减、产权转让、解散清算等，会涉及到总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，我们必须将所有资本事项集中到集团总部统一决策；二、管资金——包括存量和增量资金管理，存量的统一调配可以降低资金成本及控制低效使用，增量筹资将改变资本结构，增加控股母公司的投资风险，集团要管理资金的整体风险，推动整体协同，非上市公司我们要集中管理资金，上市公司被要求必须对下属企业进行资金集中管理；三、管资产——加强集团资产组合的管理，提升整体价值，主要是对重大资产使用的约束，包括长期股权投资和大型固定资产构建等战略性资本支出，以及非核心资产的处置事项。集团总部作为统一的投资中心，决定投资方向和投资规模，利润中心具有投资建议权而没有最终决策权,只有在战略细化和目标清晰后才能获得投资决策的有限度授权。”

加强集团财务部对总部资本、资金、资产专业化的管理，将战略财务和基础财务清晰定位、科学分工是集团在探索多元化企业财务管理模式的过程中，一次重要的推进。整个管理制度体现了激励与约束相结合、结果管理和过程管理相结合、外部管理与内部管理相结合的原则。“新的集团财务管理制度，以战略管理体系为突破口，不仅加强了战略财务管理的内容，还明确了集团总部的管理定位，对华润来说，是一次很大的进步。整个财务管理框架所包含的十个系统化财务管理事项行使的是出资人权利而不是直接经营管理权利，遵循的是资本法则而不是一般行政法则，考虑的是协同化集团控制而不是单一性策略投资。从而符合公司治理的基本要求和集团作为多元化控股企业的管理实际。从理论上来讲，当前在业务单元快速成长和行业地位逐步建立的过程中，集团既要强调避免所有权侵犯经营权和管理权，让上市公司或利润中心有更大的空间和更多的自主，以更好地适应市场，同时在股权约束趋于弱化的背景下，为了让上市公司或利润中心不损害集团整体利益，以维护控股公司权益，更应防止经营权和管理权架空所有权和排斥监督权的倾向。”

华润财务管理体制的改革和完善，不仅加强了集团总部的财务管理工作，提升集团的总体管控能力，更体现了总部价值管理功能定位的意义。集团价值创造型总部的建设，不仅是华润发展之路上的一剂良药，也是成就百年老店一次有力的催化。

［本刊王增利 魏娜采访整理］