10月的石梅湾欲寒还暖，寂静的夜晚繁星点点，宁静的海面微波澜澜……置身此境，无论如何也无法将眼前的图景与风起云涌的金融海啸、肆虐全球的经济危机联系起来。可是他们真的来了，不管你相信与否。

王佩辉：借星火之势燎原
 
王佩辉 [集团信息管理部总经理]
现金为王，从集团财务工作会议谈起
正是在这经济形势急转直下的时刻，集团2008年度财务工作会议在石梅湾召开，集团领导以及集团部室、利润中心的主要领导们齐聚一堂，以“资金·风险·价值”为主题探讨加强资金集中管理及协同、监控财务风险以及未来财务工作的方向等问题，以加深对风险认识和价值创造的理解和执行。

似曾相识，从荆棘之路走来
华润集团是一个多元化的大型企业集团，多元化经营可以分散风险，但当危机肆虐全球的时候仍难以独善其身，是任由旗下BU独自挣扎、自我救赎? 还是将散落各BU手中的资源集中起来统筹支配，共渡难关？以及如何实现资源的统筹利用？这让我想到了微电子资金管理从2003年的一盘散沙走向绝对集中的坎坷之路。微电子的资金集中管理从转变观念、统一认识的变革推动到深入、广泛的可行性研究，从获取各级管理层的鼎力支持到带领项目小组的夜以继日，一步一步走到今天的资金绝对集中管理，一点一滴创造了宝贵的财富：利用固化了优秀管理理念和流程、符合快速、实时、全面、准确和与业务集成等要求的先进信息管理体系，通过集中式的收支结算、票据管理、统一融资、内部信贷和风险管控等一系列筹划，使微电子从03年至06年营业额增加4倍的同时资金存量下降40%，现金存量可以降低至比竞争对手低15个百分点。在“冬天”来临的时刻，这种管理创造的直接财富尤显可贵；从重组整合的推动到流动性风险的控制，再到资本结构、负债结构的优化……在全球金融海啸到来之际，这种管理创造的间接价值更是彰显于企业竞争能力的提升。“雪天有炭，御寒不愁”！星星之火，着实可以燎原！集团的资金管理或许也可以从中借鉴些许，平稳过冬。

未雨绸缪，从现在眺望未来
集团主要领导高瞻远瞩，一直提倡和推动资金集中管理在集团内的推广，在这寒冬来临之际更显其明智之处。

在建立资金集中管理体系过程中，有以下方面值得我们关注：

信息体系乃是基本保障
信息时代是快鱼吃慢鱼的时代，信息高速公路的畅通是战略执行的必要条件。正如国资委副主任李伟所言：“信息化已经成为经济发展的第一驱动力，是抢占全球经济制高点的有效途径。”信息化的重要性不言而喻，对于资金集中管理体系来说信息体系更是不可或缺的基本保障。资金集中管理特别强调快速、实时、全面、准确，以及和业务、财务系统的高度集成，没有先进的信息系统、没有完善的信息平台，资金的实时监控无法实现，管理的提升无法落实，价值的创造更无从谈起。而优秀的资金信息管理体系还可以传承优秀的企业文化、固化先进的管理理念、提升战略与营运管理水平、促进企业盈利能力和竞争力的提升，对于多元化的集团公司和旗下BU文化融合、业务整合、管理协同，更是事半功倍。

系统规划才可价值倍增
资金集中管理并非一个网银、一个部门这么简单，它是一个完整的体系，而且要融入公司整体的运作之中，与生产控制、营运管理、战略管理等紧密结合起来，才能发挥价值创造的作用。而通过系统规划的资金管理体系更可使价值创造倍增。

模式确定才能应用落地
微电子的资金管理中心实际是“五个中心”，即结算、票据、融资、内部信贷、风险管理中心，通过设立现金池，统一管理整个微电子的资金业务。与微电子不同，集团无法通过一个资金中心实现全集团的资金集中管理，可以考虑如下模式：

集团成立一个直属财务公司或者资金管理中心，主要有两个功能：一是“三个中心”的职能，即融资、内部信贷、风险管理。其中内部信贷可以通过分红、派息、投资、股东贷款等方式灵活操作，以期及时、准确地监控全集团的资金情况，控制总体借贷规模和结构，防范财务风险；二是可以作为集团总部及非上市公司的资金管理中心，完全行使“五个中心”的职能。

上市公司受到较多监管，在上市公司内部参照微电子的模式建立属于上市公司的资金管理中心，完全行使“五个中心”的职能；同时通过各种技术处理方式与集团财务公司或者资金中心形成协同合力。

通过上述模式，可以使全集团的资金实现较高程度的集中管理，提高资金使用效率，创造价值并有效监控和防范财务风险。

星星之火，可以燎原。借鉴成功经验、假以成功试点，广开思路、灵活运作，将资金集中管理推广到整个集团；汇聚点滴价值，积蓄多方力量，背靠燎原之火，度过寒冬，以饱满的激情和扎实的基础迎接春天的到来。