宝洁如何培育创新思想
 
2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。

当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时。没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001～2007年，宝洁的销售额从390亿美元增长到760亿美元，利润增长两倍。营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12％。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。

当雷富礼被任命为当时已深陷困境的宝洁公司的首席执行官时，投资者几乎不相信他能使这个佳洁士、帮宝适和汰渍的生产商扭转颓势：任命公布时，宝洁公司的股票立刻大幅跳水。不爱抛头露面的雷富礼似乎是最不可能对公司进行根本性重塑的人，他也似乎无力改变宝洁人人皆知的保守陈旧的文化传统。

然而，雷富礼在这两方面都获得了成功。事实上，他的成就是如此卓越，以至于还在担任首席执行官时就推出了分享成功经验的专著。这是一个非同寻常的举动，因为通常情况下高管们只有等到退休后才会去写自传。

雷富礼和管理咨询大师拉姆?查兰合著的《游戏颠覆者：宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》一书的主要内容是：创新如何成为了宝洁摆脱颓势的重要基石以及其他企业可以从雷富礼的经历中获得怎样的经验教训。

无可置疑的是，有关创新的著作已是不计其数，以至于创新已成为业界使用频率最高的词汇。但《游戏颠覆者》却是其中的佼佼者，这本书具体阐述了宝洁的成功之道，也由雷富礼提供了丰富的公司案例。与查兰和其他人合作的专著一样，这两位作者也采用了分工合作的方法：雷富礼把我们带到宝洁内部，而查兰则以一个局外人的身份提供管理分析。我们能够清晰地听到雷富礼的声音，在谈到所接手的那个烂摊子时，他说：“我们过去一直在尽力做得更多更快，但是却什么都没做好。”

雷富礼当然有资格谈论创新。在他任职期间，宝洁在内部销售增长（不包括收购企业销售额）方面已成为消费产品领域的领导者，而大部分销售增长都归功于新产品的推出。宝洁公司的研发成功率提高了85%。获得如此成就的方法之一是从外部引入更多的高端产品和技术思想，比如宝洁在2001年收购的电动牙刷生产商SpinBrush。此举源自雷富礼在任职之初作出的规定，那就是宝洁的创新必须有50%来自外部，这和公司著名的“内部创新”企业文化截然不同。公司目前的外部创新率已超过50%，比雷富礼刚到公司时提高了15%。

《游戏颠覆者》的一个中心思想是：目前宝洁正以一种全面的态度看待创新，创新不仅和产品、技术有关，而且关系到从业务模式到降低成本等企业运营的方方面面。雷富礼说：“创新是每一位员工都应当考虑的事。”他写道：“要获得成功，公司不应该把创新看做是只有特殊的人才能做到的特殊的事，而应该把它看做是能够成为惯例、有章可循的事情，以充分利用普通人的创造力。”

宝洁是如何使员工颇有成效地思考如此无序的创新过程的呢？雷富礼列出了8项原则，其中包括坚持做公司最擅长的事情、对于目标市场的选择要作出周密的战略决策等等，但其中最重要的一条是要了解消费者的需求。这本书中写道，过去宝洁一直在努力地将产品推销给消费者，而没有首先深入探索他们想要的是什么。雷富礼说：“我们已经知道如何让消费者处于所有决策的中心，因此我们不会错得很离谱。”

有许多小事可以印证这种思维的转变。以前，宝洁十分倚重消费者焦点小组来评价消费者对研发人员拿出的新产品的反应。而现在，研发人员会和产品购买者一起生活几天，以推出直接建立在消费者需求上的新产品创意，宝洁把这种浸入过程称为“在生活中体验”。和墨西哥城一个中产阶级家庭生活在一起的体验使宝洁开发出了织物柔顺剂，它可以使当地机械化程度不高的洗衣过程减少一个步骤。为了获得类似的经验，宝洁的员工还在商店里流连观察，他们把这一过程称为“在工作中体验”。

不过，书中查兰将宝洁和诺基亚、3M、通用电气以及惠普等公司的创新实践所进行的比较略有不足。有时候，这些比较看起来好像是要刻意扩大本书的视野，而且这种方法也减少了雷富礼可以提供更富见解、更为详尽的实例的空间。

现年60岁的雷富礼尚未退休就出版了这本书，这使得他无法对自己整个职业生涯的创新价值进行评价。他还有5年的时间才到强制退休年龄。最近公司的增长势头已有所减弱，雷富礼将告诉你，如何保持公司傲人的业绩是他目前最大的挑战。这本书阐述了他认为如何才能实现这一点的重要理念，他写道：“我们没有使创新过程臻于完善，丝毫也没有。但毫无疑问的是，正确的建设基石已握在我们手中，因为我们已经一步一步地对创新进行了透彻的思考。”

有鉴于此，《游戏颠覆者》一书为我们提供了颇具价值的指导原则。
【本刊 陈旭波】

新书：

从绩效管理到战略管理
1993年，当罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿将平衡计分卡应用延伸到企业战略管理，至此，一个被《哈佛商业评论》称为75年来全球最伟大、最具影响力之一的管理工具就此诞生。

从那以后，卡普兰和诺顿一直在努力，努力将平衡计分卡的理论体系加以丰富和完善，《战略中心型组织》是其中最具代表性著作。在这本书中，卡普兰和诺顿首次将详细描述平衡计分卡是何以从一个绩效管理系统演变为新的战略管理系统的，并且如何帮助企业在短时间内取得绩效突破。它是对《平衡计分卡》观点的补充和纵深，是对后面几本书的概要和索引。在已有的对平衡计分卡的理论文献中，卡普兰和诺顿认为《战略中心型组织》是最能集中代表他们研究成果的，因为它相对完整地介绍了组织成功执行战略的五个关键原则，以及如何让平衡计分卡成为企业管理系统的核心。该书的出版标志着平衡计分卡管理组织战略的规则体系正式形成。

“战略中心型组织”的优势非其他一般组织可比拟的，例如，它能克服财务评估方法的短期行为；使整个组织行动一致，服务于战略目标；能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；实现组织长远发展，提高组织整体管理水平，等等。然而，它的最大价值在于让企业实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管理和运营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡以及结果指标和动因指标的平衡。平衡计分卡的引入以及“战略中心型组织”的打造无疑将对企业管理带来革命性的变化。


退，是为更好地进
大凡对佛学或对国学感兴趣的人，对李叔同和南怀瑾可能都不会陌生。虽然他们的出身、做人风格和处世态度都截然不同，但因为他们都共同的价值观，即“为众生忙”，都是我们做人做事的楷模，所以并不妨碍他们同时出现在《左手李叔同，右手南怀瑾》一书中。

正如林语堂所言，李叔同是我们时代里最有才华的几位天才之一，因为他把自己人生中的每一个角色都扮演得很好——做公子，就做到风流倜傥任逍遥；做学子，就求师问道广见闻；做才子，就下笔如神惊艺苑；做和尚，就弘法度人严戒律。这正是我们所最应当学习的地方。本书通过对李叔同生平的简介，对其传奇一生进行了概括，再以一个个短小精悍的故事，将李叔同的个性一一道来。虽然李叔同在自己的名声最蒸蒸日上的时候突然出家的真正原因并不为人所知，但其勇往直前，当退时坚决果断的精神也让人很是崇敬——进退有节，挥洒自如，才能在做事时，把事情做好，在为人处世中游刃有余，左右逢源。而一个做事成功者的奥妙也正在于此。

南怀瑾则是一个知识涉及面极广的人，是一位“上下五千年，纵横十万里，经纶三大教，出入百家言”的国学大师，不少人在拜读过其著作后，无不被他的博学和深入浅出的阐示所折服。在本书中，光是治学求学一事而言，南怀瑾就很珍惜读书的机会，年轻时在杭州国术馆学习时，他便把史量才藏书丰厚的家庙当成了读书的地方，如获至宝地读了很多好书。并且，相传他很爱好武艺，为此“厚黑学”的创始人李宗吾很想介绍他去继承当地一个武林高手的衣钵，但他却因为担心自己志趣不专，弄得百事无成，于是婉辞了这桩美事。可能在别人看来，这是一种不自信的表现，退一步，就是软弱无能、落后失败的表现。其实，这是对“退”的一种误解。退，是为更好地进。与其将各种技艺学到半吊子水平，不如专精一门，这些都是很难得的境界。而普通人的目力，恰恰都悟不到这些。