2008年的一天,烈日当空的正午时分,身为华源总裁的何志奇挥汗如雨地蹲在路边,手里拿着一瓶水,与围在他旁边的数百名群访员工耐心地沟通着。这样的事情对他和他的同事们来说,这两年经历的太多了。他说,这是华源重组最难的承载,是一种责任。

何志奇:凭着一种责任
 
乔世波 [华润集团副总经理]
2006年10月,华润集团受命重组华源集团,按照国资委“出资人推动、市场化重组”的总体要求,开始了华源艰难的重组历程。华源集团的危机,涉及太多的利益相关方,太复杂的产权结构,数不胜数的债权债务和法律纠纷,资产全部被债权人查封、质押、冻结,五花大绑,使得重组举步维艰。加上大多数企业人员包袱重,业务竞争力弱,连年亏损,职工心里充满了焦虑和不安情绪。人的问题自然成为众多难题之最,是重组工作最大的政治。

员工安置成为重组华源能否成功的其中一个关键。“如何依法以市场化的原则解决问题企业职工的合理诉求,稳定地方秩序,这是摆在华源新管理层面前不得不思考的一道重要命题。” 华润重组团队将员工安置视为第一要务。为员工寻找出路,维护员工合法权益是设计重组方案的重要内容。“很多重组项目,我们考虑的首要任务是安置员工。在考虑员工的前提下,我们在具体实践当中,根据华源每块业务的具体情况,创造性地提出了多种重组模式,取得了阶段性的重组成果,更重要的是彰显了华润在重组中的责任感。”

凭着责任,基于对华源资产真实状况的判断,团队以敏锐的判断力和分析力果断放弃了最初整体重组华源的努力,制订了以市场化原则分拆重组的方案。同时根据每个问题企业的具体情况,提出股权分拆、对外股权转让、移交政府、破产重组等重组模式,从债务危机中抢救出了部分优质资产,为有一定市场竞争力、但不符合国资委给华润定位的企业找到新的婆家。每一项重组最重要的内容都是体现以人为本,为众多员工的未来生活铺设一条新的出路。

华源的资产几乎都被质押给银行或被债权人查封、冻结,相当于这些资产全在债权人手中。在华源重组中,数不清的债权人、出资人为了各自的利益,以各种方式在重组过程中追求各自最大化受偿,所有的关注都聚焦在重组债务的利益分配。何总不无感慨地说:“大家都说关注弱势群体,但没有几个债权人愿意走近难以维继的企业去看看员工的生活,所有的博弈都停留在协议的分配条款,对如何解决企业员工的退路并不关心。”

“华源重组最难的是人员的安置,这是一般人能够理解却不愿做的事。华源分拆重组的思路就是以人为本的重组,是让企业和员工尽快摆脱危机,重获新生的必然选择。不论外界如何理解,我们就是在这个原则指导下一步一步走过来的”。

面对数万华源员工的调整,重组过程的痛苦令何总刻骨铭心,在各种压力下追求员工稳定有序地进行安置。“我们始终将员工安置列为重组第一要务处理,尽量在人性化与市场化之间寻找一个各方面都能接受的平衡点。在目前商业规则不尽完备的环境下,我们工作的开展有很多的困难。但是凭着一种对国家负责、对华源员工负责、对华润负责的信念,两年来,我们坚定不移地维护大局,负责任地面对华源遗留下来的问题,这是华源重组团队的责任心。”

“我们在华源和同事们聊天时,常听见有人感叹:华源的重组可以写一本书。初时体会不出究竟,慢慢地领悟到一些,现在总算明白了,就是一个‘难’字。华源重组涉及的面太广,从各级政府部门、几乎所有的商业银行、各个行业的不同企业,无不受危机的漩涡波及,从司法程序到无边界的会议,置身其中的何止一个团队,错综复杂的商业纠葛,数以万计员工的企盼,构成了中国企业最庞大、最复杂的重组。如果不是身临其境,是体会不出其中滋味的。”

2007年4月16日,阜阳华源发生员工冲击京九铁路的群体事件; 2008年8月22日,六安华源纺织员工因诉求整体改制而发生群访事件。类似事件在华源重组中还有很多。华源团队总是在第一时间赶赴现场,深入一线与员工沟通、交流,与地方政府一道共商解决方案,常常是通宵达旦。

“我们不求外界的理解,但重组华源是责任的使然,是华润文化的彰显,是以人为本的践行。没有人会注意到这样的数字,2005年底,华源集团在岗员工总数约12.6万人。令人欣慰的是,两年来,已经有8.29万员工得到了妥善分流和安置。”

“路漫漫其修远兮”,华源重组之路还很漫长,华源员工安置任务依然很重。何总带领的华源团队还将一如既往的四处奔波,执着地践行企业的责任。他们像是在登山,像是在追求“一览众山小”……
[本刊王增利 陈旭波采访整理]