| 2003年，三九集团爆发危机，企业已陷入资不抵债的境地，生产经营难以为继。2007年3月21日，国资委正式委托华润集团作为战略投资者托管三九集团。2007年11月，华润集团全面接管三九集团，此时刘德君正全身投入在华源集团重组上，此后开始分身参与三九企业的重组。重组工作并非易事，两家公司的融合，其中隐含诸多的碰撞和摩擦，是站在门外的人无法体会的。我们从华润医药副总裁兼任三九集团总裁刘德君的讲述中，感受到了华润拥抱三九的过程，看似波澜不惊，实则暗涛汹涌。 刘德君：牵手三九 重在责任 |
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| 刘德君 [华润医药副总裁] |
| 采访刘德君的时间被限定在了一个小时内,
时间还未到，他便匆忙赶赴机场，连冬衣都没来得及带，因为，此刻原三九旗下的哈尔滨龙滨酒厂数十名员工正在北京静坐上访。 自三九出现债务危机以来，员工上访事件屡见不鲜。许多三九遗留的历史问题，如今成了烫手山芋。出于一种应尽的责任，对于每一件上访事件，华润都快速做出反应，尽力协商沟通做出妥善处理。作为三九集团的总经理，刘德君在处理三九遗留的问题中，有很多时间都在为维护三九员工的权益问题而伤脑筋。此次，刘德君火速救场的群访事件，正是三九一个遗留很久的问题了。龙滨酒厂是三九于1996年零对价接收的企业，几年来，三九放任不管，企业资不抵债，员工长期待岗。华润接手三九后，组织专门的工作组负责企业改制和员工安置，但仍有部分员工持有意见，多次到北京上访。 “在整个重组过程当中，员工安置始终是困扰我们的一个非常难的问题。这个难有多种原因，其中大多数企业由于历史的原因已经处于停产甚至破产的困境，这些企业员工的去留成为问题，抵触情绪比较大。有些企业员工甚至采取极端的方式，给我们重组带来很大的困扰。如果得不到地方政府的支持，员工安置问题就存在很大的难度。” 三九重组的重要任务之一就是安置员工，在推进重组工作的整个过程中，责任成为贯穿整合工作的一条主线。本着对央企负责，对国有资产负责，对员工负责的态度，华润从一开始接受重组任务起 ，就已被披上了履行责任的光环。 2004年，当背负着银行债务102亿的三九身陷困境、积重难返的时候，国资委决定对其进行债务重组,并于07年把重组三九的绣球抛向了拥有资金实力以及致力于打造民族医药平台的华润。接过一个沉甸甸的绣球，华润迎接三九到来的重组行动也紧锣密鼓地展开了。其间，华润以保护民族资产资产的一份责任努力推动重组工作的进程，直到2008年，在商务部批准华润医药收购新三九控股有限公司100%股权，并增资扩股至30亿元，用以收购三九集团的有效资产后，华润及时支付了重组款项，以现金的方式清偿了全部三九集团和S三九的重组债务本金、S三九的欠息等，重组三九的工作终于有了质的突破。 华润打出的重组牌，完全按照国资委打造央企医药平台的要求，将重组工作定格在整合三九旗下优质医药资源，逐渐剥离、重组非医药资源的焦点上，其目的就在于不让国有资产流失，整合优质的民族医药资产。但是，由于三九过去扩张的战线拉得过长，行业跨度大，业务散乱，一些遗留的投资项目，因为缺乏科学的论证，后期没有有效的管理，留给华润的是千头万绪的难题。而对于华润而言，无论是从法律上还是社会责任上，都有义务为纠结不清的三九厘清一条出路，但是这个过程困难重重，而其中最突出的矛盾莫过于本文开头所提到的员工安置的问题。 “既要考虑国家政策，又要考虑企业自身重组运营的成本，还要兼顾员工的利益，华润重组三九的工作步履艰难。”作为一家有责任感的企业，华润严格按照国家政策执行，努力寻找一个能结合国家、企业、员工三者之间的利益平衡点，希望能尽责尽力做到最好。 “有些企业长期以来形成的价值观和管理理念同华润有着巨大的差异，他们受旧有观念的支配，不主动应对变化，仍然存在依赖的思想，和华润市场化重组理念差距不小。”从深层次上来说，妥善解决企业文化融合的问题与员工安置，两者有相互交集之处，就是培养企业和员工对华润的认同感和信任感，而企业文化的融合从目前来看，又将是一个滴水穿石的过程，展望华润重组三九的前路依然很长。 自接手三九之日起，华润迎接三九的大门早已打开，虽然从股权架构上的归集，到管理的逐步深入，再到员工的安置、文化的磨合，总有一些跌跌撞撞，但经过多方坚持不懈的艰苦努力，重组工作已初见成效。08年三九共分流安置员工1200余人，完成转让企业10家，处理土地资产一项；华润按照重组协议的约定，先后支付重组款项44亿余元，帮助三九偿还债务；而三九医药涉及37亿元的清欠、股改的工作也已经完成。2009年，三九重组将迎来更严峻的任务，82家企业需要重组，涉及4815名职工需要安置，如何妥善安排这些员工，如何多管齐下推动企业的整合，对华润来说是考验也是挑战。 牵手三九，华润的使命不仅是赋予一家医药央企新的活力，使其平稳过渡，更重要的是肩负着国资委打造民族医药平台的重托，为顺利开启华润医药宏大的篇章，担起应有的责任。
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