光荣与梦想 |
| 2006年，华润按照国资委要求托管了病入膏肓的华源集团，进行重组整合，将北药、上械等医药企业迎回了家；2007年，华润再次领命重组伤痕累累的三九集团，温暖的双手向三九医药发出了召唤……按照国资委打造央企医药平台的要求，华润以市场化运作的方式推动两家央企的重组工作，初步赢得了令人可喜的战果。作为整合医药资源平台的华润医药，在正式成为华润集团一级利润中心的同时，也将整个重组工作提升到了一个更高的阶段。这些重组企业将在大华润文化的引导下，逐渐步入正轨，在各自的领域中为华润打造民族医药平台扎实根基。 再造新北药 卫华诚[北京医药集团董事长]  从2006年初华润集团团队到北药集团调研以来，回望北药集团这几年来走过的发展轨迹，我们可以欣慰地说，在华润大家庭中，北药集团从中学到了很多，吸收消化了很多，正是在互相融合、互相促进、开放包容、兼收并蓄中，北药集团的文化内涵中打下了业绩文化，股东文化，简单、坦诚、阳光文化的深刻烙印，构筑了未来发展的稳实基础。北药集团整体改制重组以来，围绕“引领医药行业价值创造，建设创新型长寿企业”的愿景，坚持“一切从健康生命开始”的宗旨，秉承“使生活有质量、让生命更健康”的使命，贯彻“做实母公司、做强子公司，集团国际化”的发展途径，高举战略引领的旗帜，大力开展资源整合聚焦和专业化发展，加强全面预算、授权经营、业绩考核的机制建设，强化市场导向的基础管理工作，加强人才队伍和企业文化建设，集团步入了发展的快车道，销售收入从2004年的75亿元发展到今年的220亿元，实现利润从不到1亿元到今年的7.5亿元，行业排名从第九进入前三，集团的综合实力和市场竞争能力得到很大提高。 从当前市场和政策的发展看，成就医药行业大企业、大集团的可能性远远大于以前任何时候，如何抓住机遇，消除不确定性因素，稳步而上？在顺利实现北药集团2010年发展战略第一阶段之后，我们在今年年初提出要进一步解放思想，再造一个新北药。具体就是要用三年左右时间工业销售收入和实现利润实现“翻番”，即到2010年，集团销售收入争取突破300亿元，其中工业收入以2007年为基点实现翻番，并力争达到100亿元；实现利润以2007年为基点实现翻番，并争取达到17亿元。销售规模和实现利润争取稳定进入全行业排名前三名。简单的数字背后，实质是要努力建设成为一个现代化的、核心竞争能力突出的医药集团。我们要通过建设激情北药、创新北药、开放北药以及和谐北药，扎实开展工作，为在新的历史起点上再造一个新北药战略的顺利实现提供切实的保证。 常怀感恩之心 宋清[三九医药股份总经理]  三九过去20多年的发展历程，起伏跌宕，经历过前期的辉煌，但在企业发展的中后期，由于三九集团盲目扩张、管理混乱，特别是在2003年债务危机全面爆发后，造成资金链断裂，企业濒于崩溃的边缘。三九迫切需要新的契机，新的文化和管理理念，引领大家走出困境。华润入主三九伊始，即对三九的医药产业采取了一系列调整和保护措施。首先，将三九医药与三九集团实行了彻底的“人财物”分开，由华润承担了大量人员分流、资产处置和案件诉讼压力，使上市公司不受重组中各种不利因素的干扰，让三九医药经营团队一心一意搞经营。其次，迅速恢复健全了上市公司股东大会、董事会、监事会各项职能，使三九医药真正成为法人治理结构完善、正常健康的上市公司。第三，着手开展大股东清欠工作，以最佳时机和最佳方式，归还了三九集团占用的近40亿资金，彻底解决了大股东占用，使上市公司拥有了充沛的现金流，为顺利完成股改铺平了道路。 在帮助三九医药疏解外部压力、理顺经营秩序的同时，三九开始导入华润文化。经历过重组阵痛并深刻反思的三九员工，很自然地理解和接受了业绩为导向的经营理念，大家清醒地认识到，一个负债累累、效益低下的企业，连员工的生存都成了问题，根本无法奢谈什么社会责任。对于个别存在“创业家情节”，仍然对“小山头”、“土围子”念念不忘的下属企业领导者，公司坚决采取组织措施，不换观念就换人。 三九全面实施以战略为导向的6S体系，为提升三九医药管理水平和经营业绩提供了保证。2007年底，上市公司打破原有法人架构，在战略指导下，围绕四个业务模块，将多家下属法人单位重新划分业务单元，成为销售费用中心、成本制造中心，按照在产业链中不同功能定位，加以考核评价，总部强力推行销售、物流、研发和资金集中管控模式。一年多以来，我们已把战略检讨回顾、6S报表、运营分析报告等工具，有机地固化到企业的日常工作之中。在充分运用6S管理工具基础之上，2007年度，三九医药全面制定了切实可行的发展规划：重新将制药业务划分为品牌OTC、中药处方药、免煎中药、抗生素及普药四大模块，并制定了各模块的竞争战略。根据市场变化和内部需要，上市公司结合2009年预算编制，进行了战略回顾，进而调整了行动计划书，明确了各业务单元下一年的业绩考核指标。新的预算编制和动态考核方式，一改三九过去单纯以年初预算指标考核年内业绩，上下级单位之间相互博弈、“打埋伏”、“讨价还价”的不良作风，避免了考核与预算偏离现象。 华润整合三九的阶段性成功，是华润业绩文化与三九医药实际有机融合的结果，这只是万里长征的第一步。经过重组阵痛和华润文化的洗礼，上市公司全体员工常怀感恩之心，有信心有能力在华润医药中发挥积极作用。 一场激荡心灵的博弈 胡辉[华润医药企发部副总经理]  在华源重组接近收官阶段，我好象总算悟出了一点：华源重组不管有多难、多怨、多苦、多乐……。其贯穿的主线似乎，是一个利益博奕的过程，是一个对人性的洞察和把握的过程。自2006年情人节那天，我开始参与华源重组，直到现在，才深深感觉到，自华源集团2005年9月16日（“916”）爆发危机以来，无论是2006年2月16日（“216”）在国资委主持下召开的华源集团重组的第一次股东大会； 还是2006年3月16日（“316”）由国资委主导的四部委参加的所有债权人银行大会；还是2006年9月16日（“916”）集团召开的关于华源重组模式研讨会；还是2006年11月16日（ “1116”）在北药集团召开的股权处置审计评估动员会，打响了华源集团分拆重组模式的第一枪，同时也标志着集团开始打造央企医药平台的破冰之旅……等等华源重组的重大事件，无不体现了如履薄冰，步履艰辛，满载汗水和泪水…… 无论从起初的文化冲突，还是对重组模式的争执不下,以及现在部分银行对受命参与重组的我们“深恶痛绝”，甚至包括时而出现的员工群访……等等华源重组的事件。不外乎是不同层次、不同重量级的利益博弈。这种博奕的过程，是一种体能、心理及心灵的历练和折磨的过程。所以，参与华源那点事的累，是心累，是面对不满、受怨、发泄的累。无论在重组现场的员工还是老板，甚至集团和国资委的领导都感觉到了重组之累。在华源股份的重整方案被债权银行第一次否决后，仅过十天，当第二次通过时，我们的同事当场泪流不止，在场的法官甚为不解，前去问其为何哭时，她说：“太难了……”。可见其中的累，我们很难用言语来表达。 对于所有有幸参与华源重组的，应比介入华源重组的其他债权人（如银行等）更具有挑战性，这需要有超出常人的、更强的对人性的把握能力和极为高超的沟通与协调能力。重组华源，让我深深领悟到这是一个心理博奕的过程，同时也让我在逆境中学会了什么叫感恩，什么叫包容。这将让我受益终身。 为了生命的尊严 戴永强[上海长征富民金山制药总经理]  2007年，通过对华源长富药业集团进行分拆式重组,将其所有的经营性业务及经营性资产重组为上海长征富民金山制药有限公司。新公司中有三家企业的痕迹，分别是长征药厂、富民药厂及金山药厂，而长征药厂是有着七十一年历史的老牌制药企业。长征药厂曾经是中国大输液行业的领导者，但由于企业过往重组整合的文化冲突，企业没能及时应对市场环境的变化，以及重大投资失误等导致企业陷入了困境。出于保护民族品牌和稳定企业员工的一份责任，集团出资收购了上海长征富民金山制药有限公司股权，同时股东借款三千万元以解决流动资金缺乏，华润医药接手的是一家经营性亏损近三千万元的公司。作为企业的新任管理者我一直在思索，企业的使命是什么？我们为什么存在？企业未来的目标是什么？如何带领企业脱离困境，重建企业员工的信心？我们想过很多，比如成为大输液行业的领导者，比如成为中国一流的制药公司，比如要成为最赚钱的制药公司，还有成为行业标杆企业等等。以上的目标都让我们苍白和茫然，因为我们毕竟是一家陷入困境的公司。行业过度竞争导致企业进入无利润区，产业技术升级带来强大的资本性投资压力与企业的现实资金困境，重组后文化冲突让人身心疲惫，复杂的人际关系、产品质量的下滑、机器设备厂房陈旧效率低、团队融合问题、员工不稳定等等，让我们感觉离以上目标太遥远了。对于困境中的企业今天所面临的问题，不是简单的目标问题，企业需要重新塑造一种精神，这种精神是支撑团队在困境下崛起的力量。 真正让我对公司业务深刻认识是一封客户的来信，有位肾功能衰竭终末期的病人向我们表达了他对公司腹膜透析产品的殷殷期望，后来的客户拜访让我从心灵深处震撼，由于肾衰竭长期治疗费用昂贵导致家庭经济崩溃，病人那孤寂无助的目光，让我终生难忘。像他这样的家庭及患者在中国有近60万，由于昂贵的长期治疗费用，很多人只能放弃治疗，只能无奈地等待生命慢慢地枯萎。后来我才知道公司腹膜透析产品源于当年周恩来总理临终的嘱托，总理身患肾衰竭需要透析治疗，上海长征制药厂接受国家重任负责研发腹膜透析治疗产品，我们敬爱的总理临终嘱托一定要研究出肾衰竭透析治疗的产品为中国百姓解除疾苦。在公司，有一位退休返聘的技术质量总顾问丁玉芳女士，她把一生的心血付诸于生命的事业，每次和她交流，她都要对我说：“我把腹透产品做好了，就可以安心休息了。”她的话激励了我，感动了我，那种对生命深深的挚爱让我感觉到责任，感觉到自己肩上的重担。 作为一家制药企业，公司存在了71年，为几亿人次解除过疾病的痛苦，挽救过无数的生命。因为我们的存在，我们为肾衰竭病人提供的腹膜透析治疗产品每年减少了近三万元的费用支出；由于我们的存在，外资制药公司不得不降价销售，每年为国家减少了几亿元的医疗保险支出……因为生命，让我们懂得所承担的社会责任。我相信一个对生命价值负责的公司，必将获得社会的尊重，也将获得最终的回报，我想这就是激励我们克服困难走出困境的力量。 创造新的光荣与梦想 陈济生[北京医药股份董事长 ]  2006年，北医股份正处在快速发展之时，华润集团入主北药集团，成为第一大股东。北医股份也随之成为了华润医药大家庭中的一名成员，无论在经营理念上还是在风险控制管理上，都给我们带来了全新的启迪，有力地推动了企业发展。作为企业的领军人，我的亲身体会和感受颇多。首先，对医药流通企业在商品价值链上的地位和作用有了更深一步的认识，在困境中看到了商业的价值所在，坚定了发展的信心。众所周知，前几年医药流通业遇到从未有过的寒冬，国家连续20多次药品大降价，迫使流通企业销售利润快速下滑，6年时间里，企业利润水平下降了180%，企业挣扎在濒临亏损的边缘。那个时期医药流通企业前景在哪里？其作用是什么？还有存在的价值吗？这一系列的疑问，始终困扰着我们。但是，股东要回报、员工要生存、企业要发展，这又给在微利中前进的北医股份增强了沉重的责任感和巨大的压力。北医股份在自有流动资金短缺的情况下，运用财务杠杆的作用，巧用负债使企业得到发展。仅用240万美金就完成了引进国外医药现代物流的管理体系和自动化设施，在我国第一家建立了医药现代物流配送中心，以信息化、自动化和现代化的配送体系，快速提升医药服务质量，降低成本，从根本上解决了制约企业快速发展的瓶颈问题，一跃成为行业的楷模。但是，尽管如此，在大家都讲效益的时期，社会上或行业内也曾对医药流通业存在的价值和作用持有怀疑态度，再加之用制药工业利润和医药流通企业比较，商业微利润的暂时局面更让很多人看不清医药商业的价值所在，一时间医药流通企业又陷入了新一轮的压抑和困惑中。 正当我们毫无例外的也被这些问题困扰时，华润集团“追求持续发展，追求业绩第一，追求以人为本”的理念、“做实、做强、做大、做持久”的方针和北药集团“引领医药行业价值创造，打造医药航母利润引擎，建设创新型长寿企业”的发展愿景，再一次为我们鼓了劲，指明了前进的方向。2007年6月5日，时任华润集团副总经理的乔世波，亲临北医股份物流中心进行实地调研考察，并围绕医药市场变化和应对措施做出明确的指示。最使我们难以忘怀的是，到场的各级领导首先对北医股份在全国首家建立医药现代物流的勇气给予充分肯定，对医药商业暂时遇到的低利润的困难表示理解，对医药流通业的价值给予认同。这一切，如春风一般让北医股份的全体员工备受鼓舞，因为大家为北药股份的发展，为医药现代物流做出的奉献得到了上级领导的理解和认可，员工的付出有了价值，还有什么比这更珍贵的吗？ 华润医药提倡的行动学习风尚，也有力地推动了基层企业自我完善、自我提升的步伐。北药集团多次强调增强风险意识，给我们基层企业敲响了警钟。北医股份在经营活动中十分关注运行质量，充分利用“岗位实践学习”活动，号召各级管理人员深入到岗位实践中去，到现场发现问题、解决问题，把风险消灭在萌芽状态。通过岗位学习把实践中发现的问题和解决问题的方法，进行归纳整理，形成一整套《企业管理规则》，用制度防范经营风险。截至2008年底，公司年80亿元销售额中的应收账款，一年以上的应收为零，存货周转次数达到13次，ROIC比上年增长75%，企业盈利能力大幅提高。 充满挑战的2009年即将到来，北医股份又将面临新的机遇和挑战的考验。我们北医股份人早已做好准备，在华润医药和北药集团的大力支持下，以稳固的销售渠道和市场网络实力，以严谨科学的态度，应对各种考验，在困境中抓住机遇稳步发展，创造新的光荣与梦想。 打造中国第一滋补品牌 秦玉峰[东阿阿胶股份总经理]  东阿阿胶加盟华润集团进入了一个前所未有的发展新时代。华润给了东阿阿胶极其宝贵的文化、价值观、机制和资源。而今又给了东阿阿胶一个伟大的历史重任和极其广阔的发展空间，这便是央企民族医药平台。东阿阿胶在华润医药的整体战略指引下，如何快速融入这座医药平台中发挥作用？我们在发挥自身优势和特色的同时，从做产品、做企业向做行业、做产业、做事业转变。推进“以肉谋皮”战略：从行业与产业发展的角度看阿胶，原料已经成为制约发展的瓶颈，因为农业机械化程度的提高，已经使平原地区养驴基本绝迹，东阿阿胶必须以市场化的手段通过做驴肉产品使毛驴由使疫驴、运输工具向商品驴转变，进而使农民养驴有钱可赚，同时要借助政府、农业、科技部门的力量推动商品驴产业发展，东阿阿胶已建成13个商品驴养殖基地，今后公司必须通过做驴肉产品增强商品驴产业的驱动力，同时要进一步开通驴皮进口通道，只有抓住原料东阿阿胶才有可持续发展的主动权。 当好标准制定者和技术推动者：东阿阿胶已经制定了多项阿胶技术、质量标准，拥有近十项阿胶专利技术，还需要围绕阿胶产品适应现代消费需求和国际市场需求提高标准攻关技术攻关水平，而且要同时关注阿胶药品、食品、保健品标准和技术水平,这样才有核心竞争力，才能促进阿胶行业规范发展。 恢复阿胶补血圣药滋补上品地位：我们提出实施阿胶价值回归工程。今后相当一个时期，我们应瞄准补血、滋补、美容养颜三个价值领域恢复生产像九朝贡胶那样的阿胶传统名贵品种，开发高档次高价值的药品保健品，尤其是要大力开发像桃花姬那样的既有文化元素又与现代消费时尚相吻合的高档保健品。首先以消费者得到高价值为基础,使整个产业链条都有高价值,这样阿胶产业和行业才能做大做强做久。 把营销转型做得更深更实更到位：市场是企业发展的龙头和抓手,企业转型必须先从营销转型做起,东阿阿胶从今年下半年开始提出并逐步实施营销转型,从过去的重渠道开始重终端,把人力、精力、财力、物力和管理向终端倾斜,药店、商超、医院三个终端资源整合利用,尤其是进入秋冬季以来,公司在全国推行了以“冬令进补、养生保健”为主题的代客熬胶、免费打粉两项超值服务活动,在哈尔滨、兰州、银川这样的北方城市的小药店里一天卖出阿胶五十多盒，从而发现了潜在市场和需求。终端活了才能拉动消费，才能加速整个供应链的物流资金流周转。在国家医改新政出台，两网建设日益推进之际，发力终端不仅要关注药店、商超、医院，还必须抓住乡镇卫生院和社区医院。强化终端根本宗旨是顾客价值的最大化，对内还必须以壮士断腕的魄力砍掉不创造价值的岗位、信息和活动，这是内增效益外赢市场的务实之措，东阿阿胶倡导大质量、大市场、大服务、大安全也是基于此。 将企业发展融入到振兴中医药的大环境中：从中医药产业看，离开了医有的中药品种就不是药了，同样医没药也就没有了武器。东阿阿胶全程参与国家中医药局等部委举办的中医中药中国行活动，支持国家中医治未病工程，前几天与上海中医药大学合办江浙沪皖三省一市中医膏方高级讲习班，与百强连锁和老字号药店联合实施“三名工程”（名厂、名药、名店）目的就在这里。抓住了医，就不愁开发不出阿胶新产品，也不愁没有顾客和消费者。仔细想想阿胶能有两千年的历史,道理也在这里。 一个伟大梦想的实践过程，必然是曲折而充满挑战的，华润构筑医药旗舰的理想需要支持、理解和信任。央企医药重组之路今天迎来的阳光，不仅仅是医药资产、业务的整合成功，更重要的是来自于各重组企业对华润的信赖和热情。现在，一个民族医药平台的建设才刚刚起步，发展的道路依然很漫长很艰辛，华润医药如何以优秀的文化引领各成员企业携手共进，将是整合最大的一个难题。但是因为有了梦想和信心，这种光荣已不再遥远。
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