| 应对内外部的挑战，要求企业领导人必须将关注的重点从专业技术领域转向自身领导力和组织领导力的培养。 人力资源工作关乎华润战略全局 |
| 在这次人力资源工作会议上，我们系统梳理和总结了过去十几年集团人力资源工作的成果、问题以及面临的挑战，对第九次高层培训形成的集团人力资源工作的核心理念作了进一步的阐述，并对如何推动领导力发展及人力资源工作的有效开展进行了多方面探讨。 我认为我们提出的人力资源理念是非常好的，但这些理念一定要落地，不落地，就变成了口号，而且一定要和战略结合起来，才能真正落地。如何落地？怎么做？这将考验我们的一把手是否能根据公司所处的阶段、竞争环境、团队成熟度、人员结构状况，结合业务发展战略，把这个思想融入到自身的战略推进和业务发展中，形成具体的、适合行业特点的、有市场竞争力的人力资源开发管理体系。人才选用、培养培训、考核评价、薪酬激励和规划审计是人力资源管理的五大环节，但要把人力资源工作做好，首先要求一把手必须真正把人力资源工作放在与企业管理、业务推进、兼并收购、整合工作同等重要的地位，就像卖产品时关心成本、关心现金流一样，关心人力资源问题。 过去十几年，华润由贸易转向了实业。是什么支持了华润集团的业绩增长？是什么支撑了华润集团的战略？有一个很重要的因素，就是人力资源工作的转型。第一，我们的领导人用相对市场化的经营理念，相对市场化的经营体制，来推动整个集团的转型；第二，我们用一个相对市场化的薪酬体系，根据经理人的能力和业绩付酬，承认他们的个人价值和贡献；第三，在转型中，集团给了经理人很多机会，例如给予几十亿的资产放手让经理人去管理，给予相对宽松的平台去打拼实践。这种机会只有在华润才能得到，只有华润能给这种机会。 人力资源工作对华润的发展至关重要，关乎华润的战略全局。而现阶段人力资源工作的重点就是要推动领导力发展，在这次会议上发布的领导力素质模型，是因应未来实现华润集团战略发展需要提炼出来的，对华润集团今后人力资源工作有非常强的价值导向，要作为集团人力资源工作的主要方向、政策和标准，以此来推动集团经理人的成长，更好地应对未来的挑战。 身为华润的经理人，我们应该具有未雨绸缪的意识，在集团大力推动领导力发展项目、强化人力资源工作的良好环境下，努力提升自身的素质。在这次人力资源工作会上，夏勇博士说：全面的领导人应同时具备“头脑”、“心胸”和“胆略”， CEO应能预见企业发展面临的危机和挑战。应对内外部的挑战，要求企业领导人必须将关注的重点从专业技术领域转向自身领导力和组织领导力的培养。华润对一把手的要求一贯是：要有充分的、商业的、市场的知觉，通过市场、竞争、客户、创新的调整应对内外部挑战。领导人要以发展团队为荣，以发展团队成员超过自己为荣，以提升组织能力而不是个人能力为荣。从目前来看，华润的文化、团队、一把手的能力和体制机制还不足以支撑华润未来的持续发展。集团人力资源工作是华润未来3-5年战略调整中最核心、最重要的工作，这是事关战略全局的问题，不是战术性问题。 今后几年华润集团人力资源的工作方向应立足于两个方面：一是坚持市场化的改革方向决不动摇。市场化的改革方向涵盖企业文化、团队、一把手、薪酬、激励机制，不会因为任何的因素而动摇,而且要更加科学。二是坚持华润的核心价值观和业绩文化不动摇。业绩不能向辛苦妥协，价值观不能向业绩妥协，这是对华润经理人的基本要求。集团人力资源部作为人力资源工作的职能管理部门，必须具备系统诊断利润中心人力资源管理体系性问题的能力，具备系统建构和改善企业人力资源管理体系的能力，具备超前培养企业未来发展所需人才的能力，具备华润整体配置人力资源的能力，具备认识和深入理解行业特性的能力，具备洞悉行业发展对企业人力资源管理需求的能力。 人力资源工作在华润集团这种多元化控股型的企业中，最大的挑战是我们的一把手。华润的每一个一把手应该从骨子里真正认识到人的发展是业务发展的前提，人的能力发展是竞争力形成的前提，组织的发展是我们能够持续增长的前提。因此，应多花些时间关注你们的同事，关注你们的团队，这句话不是空话，不是套话，需要我们去践行。  |