评价是一种管理手段，其本身不是目的。

以评价体系提升组织能力
 
刘文涛 [集团人力资源部人力资源副总监]
实践证明，制定与组织能力、发展阶段相匹配的绩效管理和考评体系，能有效地改善企业业绩，并最终与组织能力的提升形成良性的循环与互动。本文以一家通讯服务公司的绩效优化项目为例，希望对利润中心具有参考和借鉴意义。

某通讯服务公司面临的挑战
某通讯服务公司是当地最大的信息运营公司。近年来，该司保持了快速稳健的发展势头，市场占有率始终保持70%以上。但随着政府监管重点的转变和运营商的增多，竞争变得日趋激烈和复杂，公司已感受到人力资本相对不足对经营的影响。尽快改善人力资源状况，促使人力资本增值速度适当超过财务资本增值速度，变被动扩大组织规模为主动提高员工素质，是解决企业发展中遇到的人力资源瓶颈的关键所在。

为此，公司决定建立以绩效管理为核心的人力资源管理与战略执行体系，着重解决部门定位与协作、员工评价与激励、管理人员提升与基层员工发展等问题。作为绩效管理核心一环，评价体系能否有效体现上级部门战略，真实反映领导层意图，对整个绩效管理体系的成败起决定性作用，建立适合该司实际情况的绩效评价体系至关重要。

度身定做的绩效评价体系
组织能力是指一个企业执行战略所需具备的各种能力，是企业可持续发展的关键驱动力。根据全球专业机构发表的报告，一个企业长期稳健运营共需要4大类别组织能力，包括：和财务相关的素质能力、和客户相关的素质能力、和公司运营相关的素质能力、和人力资源、技术及增长相关的能力等4大类别，共38种组织能力。

为建立与组织能力相匹配的绩效评价体系，首先需要进行组织能力分析，从中发现需要改善和加强的方面，并以“组织能力提升”、“上级的战略意图”，及“上级部门布置的KPI指标”三个方面来综合指引公司的绩效管理。在本案例当中，通讯服务公司设计的绩效评价体系有3点经验值得借鉴：

层层分解KPI指标。该司以KPI的形式，将绩效评价体系层层分解落实至各部门、专业部室和岗位层面，确定了各层面的重点职责。这种以KPI为导向的执行体系，具有“可理解、可实施、可采集、可衡量、可低成本获取”等特征，明晰了各单位在各项重要指标落实过程中的角色定位。

以标杆找差距。公司以竞争对手的优势为参照，寻找自身运营和管理中的“短板”，绩效评价体系主要围绕缩小差距和改善短板的思路进行设计。

立足长远，促进长期可持续发展。新设计的绩效评价体系以提升企业组织能力和长期竞争优势为出发点，旨在促进员工学习发展和企业长期可持续发展。

三个层级的执行与落实
在本文案例中，该司将绩效考核体系分解为“公司指标体系－部门指标体系－员工岗位绩效评价体系”等三个层级，通过KPI的分解落实，确定了各层级重点职责和角色定位。

公司层级指标体系。组织能力分析显示，该公司需要重点关注5方面能力，包括：客户关系管理能力、解决问题的能力、人力资源管理能力、建立所需的能力/资质、整合能力等5项组织能力。公司以平衡记分卡为工具，设计了包括财务、客户、内部运营和学习与发展等四个方面、共16项指标的公司级绩效评价执行体系。

部门层级指标体系。针对前述提及需要重点关注的5项组织能力，部门层级制定了相应的指标予以落实。①客户关系管理能力方面：客户满意度指标；②解决问题的能力方面：公司客户服务专项考核、公司市场经营专项考核；③整合能力方面：经营分析会布置任务考核与协助其它部门工作考核；④人力资源管理能力方面：员工休假达成情况考核、绩效管理状况考核、员工敬业度调查、高价值员工流失调查；⑤建立所需的资质/能力方面：组织能力发展指数调查、员工培训状况考核、技术管理创新考核。

岗位绩效评价体系。为将战略要求落实到每名员工，公司还制定了针对员工的岗位绩效评价指标体系，从5个方面对员工进行评价，包括：①行为、态度与意识。即从服务意识、创新精神、团队精神、职业操守等方面对员工做出评价。②工作目标完成情况。即依据工作计划和上级布置的任务，从目标达成、工作效率、工作质量、难度等方面做出评价。③岗位职责KPI。各个岗位因为工作性质、职责和内容的不同，岗位职责KPI在岗位绩效评价体系中所占的权重也有所不同。④团队建设责任。对员工在参加公司文体活动、知识与经验分享项等方面做出考核，在评价体系中占有一定权重。⑤创新与发展情况。公司鼓励员工的创新行为和自我发展，并作为考核评价依据之一。

对华润的启示
通过上述案例，我们看到通讯服务公司在上级业绩考核指标的指引下，因地制宜结合自身现状，从组织能力提升入手设计绩效管理考评体系。组织能力的提升促进了绩效指标的完成，而绩效指标的完成反过来又加强了企业组织能力的提升。

目前集团已经基本建立起包括战略评价体系、年度平衡计分考核体系和关键业绩指标组合等不同方式的业绩管理制度。但是必须注意到，集团各利润中心在发展阶段、管理成熟度、组织能力等方面差别很大，利润中心若不考虑自身状况和组织能力现状，片面、孤立、单向地看待和落实集团要求，结果往往是奔波而没有方向、辛劳但没有业绩。

实践证明，与组织能力发展相匹配的绩效管理和考评体系，能使业绩完成与组织能力提升之间形成良性循环与促进，是一条健康、可持续的管理和发展之路。这对于处于不同阶段、行业和市场环境中的各个利润中心而言，更有现实意义。与此同时，要真正发挥绩效评价体系 “指挥棒” 的作用，将员工行为统一至企业目标，除了按期客观公正地进行考核、合理利用评价结果外，还需转变员工的思想观念，要注意以下三点：

第一，要真正理解评价体系背后的含义。案例中通讯服务公司绩效评价体系蕴含的“五个倡导”（即倡导：精细管理、创新、员工敬业、协作精神、可持续发展），体现了公司组织能力发展的内在要求。只有理解评价体系的含义，员工才能主动调整自己的行为和努力方向，才能做到“不唯指标唯发展”。

第二，要引起各级管理人员，尤其是各级职能板块负责人的重视。负责人的想法和看法直接影响员工的思想和行动，各级经理人组织部门员工认真落实绩效评价体系，配合相关部门做好各类指标的考核至关重要。

第三，员工要理解考核的真正目的是什么。评价是一种管理手段，其本身不是目的。公司指标分解到各部门和岗位，并不意味着只有这些部门或岗位对这些指标负责。真正的用意是，承担指标的部门和员工要为实现这些指标去分析思考，分析出哪些具体工作对完成这些指标有帮助，然后把这些经过论证的具体工作交给相关部门和员工去做，推动其它部门和员工共同完成这些指标。