管理视点
 
遭遇恶意收购怎么办?
设置收购方进入董事会的障碍。一般来说,收购方收购一家公司就必须控制住董事会,然后才能通过利于自己的决策。公司对此的应对措施是,在公司章程里设置对董事更换的限制,并规定修改这个限制必须在股东大会上以绝对多数(这个比例通常是2/3甚至更高)通过。这样,即使收购方持股比率凌驾于大股东,也仍不足以立刻控制董事会,可以为后续的反收购争取时间。

降落伞计划—增加收购的人力成本。降落伞计划是指公司通过章程规定,或与经营管理层签订合同:如果有控制权变更、经营管理层被解雇等情况发生,公司将向他们支付大量赔偿金。其中包括针对董事、高层管理人员的金降落伞计划,以及分别针对中层管理人员和普通员工的灰色降落伞、锡降落伞计划。

回购股份。公司遭到被收购的威胁时,回购发行在外的股份,不仅增加了收购方收购足额股份的难度,此外还可以提高自身股价,增大收购方的收购成本。
—— 《经理人》 2009年第1期

金融风暴下的商业模式反思
在职业化背景下,企业之间的竞争不再是产品、技术、市场、人才的竞争,而是商业模式的竞争。但这种基于产融结合的商业模式,在环境巨变的拐点,崩塌了。

如果把企业看作一个三足鼎立的商业模式:投资能力、融资能力、实体经营能力三足鼎立的时候,任何一个企业经营的都是动态平衡。这个时候再把会计放到我们的面前,净利润会计、现金流会计、投融资会计,背后藏着一个东西,却透而不明,这就是资金链会计。

四个东西摆在面前来看一个企业,能赚钱的企业聪明,正现金流的企业漂亮,但是投融资是你的骨骼,资金链是你的血液。一个企业可以不聪明、不漂亮,但是不能没血没肉。所以企业两张皮,阴阳两面,表面漂亮的企业未必活得好。

企业追求的是生存,不怕没钱赚,就怕链子断,一定要高度关注资金链,资金链藏在现金流和投融资的背后。于是企业在寒流已经到来的时候,要能够把握自己的投融资链条。所以在这样一个背景下,企业过冬的秘诀是八个字:“修生养息,苟延残喘”。要认清形势,剩者为王。

经营企业的内部结构和经营企业的外部环境同时放在企业家面前,每一个人都要去考虑我们企业当中真正的现金流是什么?资金链和现金流之间的关系是什么?企业对外经营预期,对内经营风险。风险是什么?就是现金流和资金链的动态平衡。所以在这样一个转折的时期,在宏观环境发生突发变化的时期,每一个企业都要好自为之,把握住有效时点,及时调整企业的商业模式。企业的商业模式要和企业的团队保持高度的一致,也就是在大家集中做虚的时候,要把实做到虚处;大家集中做实的时候,要把虚做到实处。这个概念说起来容易,做到非常难。也就是它高度依赖于企业一线决策者的直觉。所以,企业家挑战风险,调整商业模式的直觉决定了企业的生死。
—— 《中外管理》2008年第12期

“按需运转”的供应链
消费者每一次需求结构的变革都为嗅觉灵敏的商家创造了机遇:当诸多消费者回归至“理性的挑剔”,要求服饰更个性、更时尚、更便捷、更具性价比的时候,百丽建立了一条如齿轮般与消费者的需求紧密齿合的极速供应链。

为最大程度顺应消费者的个性化和时尚化需求,百丽每个自主品牌每个季度平均要推出300-400款新鞋样式,而每个品牌的设计团队都由设计师和产品研发团队组成,为了保证产品的新颖性,一方面,百丽每个品牌的设计团队都是独立的,这样会防止创意上的雷同;另一方面,设计团队的创意不仅仅来自各类时尚展中的流行趋势,也不会仅仅在法国、意大利的工作室中谱写阳春白雪,还会结合产品以往的销售情况、市场状况和竞争对手来进行综合考量。各个品牌的设计图纸在诞生后会被带到订货会上,由接到订单的各品牌货品部与工厂接洽负责下订单和补单。

为了有效地控制库存,百丽任何一款产品的首批订单永远都是50%,其余的单子会结合市场的反馈通过补单的方式来完成,销售情况的回馈由各货品部的产品经理来完成,他们会对销售情况进行调研,并预测余下品牌的预期销售情况,再在每周下达补货订单。

为了保证消费者总能在店铺中及时地看到新款式和新商品,多品牌经营的百丽在仓储物流上进行了资源整合。为降低库存成本和增加发货速度,百丽取消了产品的成品仓库,也就省去了在成品仓库拿货提货的环节。产品从工厂生产出来后,直接装箱发送到各地,在各区域的配送中心开始汇集,所有的品牌都在同一的仓库存放,并通过统一的物流中心发货。这样,百丽的产品在流通上实现了快速直达,而接下来的任务就是在终端发力,让整个供应链环节如环状般贯通起来,形成一个能够咬合消费者需求的齿轮,并且能够急速运转。
—— 《21世纪商业评论》2008年第12期