一个企业的厚度，不在营业规模的放量，也不在账面资产的殷实，甚至还不在短期盈利的丰厚，而在于创造价值的内部流程，更在于支持内部流程创造价值的无形资产。


 一个企业的“厚度”
 
文/魏斌 [集团财务部总经理]
当你走在伦敦的大街上，近距离感受这座古老的欧洲大都会时，你会发现，身边的建筑无论是年代久远抑或近代兴建，都能和谐地融为一体，看不出历史的陈旧或是后来的妖娆，有的只是岁月的凝重和现代的稳健，我想这大概可以称得上是一个城市的“厚度”。尽管没有什么高楼大厦，但因为有了这种厚度，无形无限中体现的价值却是显而易见的，保存好历史实际上就是财富的积累，规划好现在更是可持续的前提。联想我们身边，与中国经济快速增长相伴，二十多个年头的房子可能就快纳入拆迁范围之内，落成不久的建筑经常不乏轻薄杂乱之感，是为厚度之不足。三十年改革开放可以赶上别人上百年的市场化进程，物质财富可以相提并论，然而厚度却没法快速形成。

在伦敦证券交易所，有一家在金融时报指数中排名第17的公司，即是我们最近亲身参观学习的标杆。该企业超过110年的历史，是一帮英国人殖民时期在南非投资形成的多元化集团，后逐步转型为主营啤酒的专业化企业，最近十几年更是通过并购一跃成为覆盖全球65个国家的全球第二大啤酒商，目前财务稳健状况已超过行业老大。在几天的学习交流过程中，您会感受到不同部门人员介绍情况时的激情和回答问题时的坦诚，以及不同层面和不同方面惊人的一致性，让你切身体会到这家公司有着很强的文化穿透力。难怪随行同事评价这家企业是“说的跟书上一样，做的跟说的一样”。更为印象深刻的是其专业性，哪怕是一个很细分的税务管理，都有清晰的架构与角色以及愿景、目标、评价指标、行动计划等完整的逻辑框架。当然最具特色的还要数其9个系统化的SABMiller Way，这些经营之道涵盖并购等几大重要经营管理领域，折射出这家公司的历史传承、文化积淀和经验总结，真正称得上是企业的“厚度”。我相信这家公司一定也有很多发展的问题和成长的烦恼，但是，透过其办公场所简陋的表象，内在地能将零散的历史变成总结的历史，单体的文化变成集团的文化，个人的经验变成组织的经验，一个企业因此而变得有厚度，也才可能有今天的成功。

华润走过了七十年的道路，同样有很多支撑我们增长的价值观和文化，比如诚信为本、业绩导向等，这些都是我们宝贵的无形资产，是华润的核心价值所在。但是相比SABMiller，总觉得尚嫌单薄。十多年的业务转型赢得了一定的市场地位，但好像留下成形的经营管理之道并不多，就连我们偶尔可以引以为豪的6S， 十年的实施历程虽在持续进步，也不过就是一些不成文的管理理念和简单化的部分制度，比如其中的业务战略体系至今也还没有形成一个系统的要求和坚决的推进。扪心自问，我们这些年的管理提升和方法创新又有多少变成可操作、可推广、可传承的管理系统和工具呢？倘此，再好的管理思想和办法到了基层可能就没有多少人理解和运用了。总部专业化能力的不足和业务单元协同化意识的薄弱，大体是导致华润文化穿透力不强的两个重要原因。如果说我们是老公司新业务，真正的市场化磨砺不过十多年的时间，业务还在培育，回报率暂时不高，不好与别人一百多年前通过资本市场集资发展起来的过程相比，如果说我们过去更多地专注外延扩张，没来得及思考，没顾得上整理，今天所处的阶段则应该更加关注内在的积累和内涵的提升了。优秀的企业文化需要悉心塑造，有用的最佳实践需要提炼总结，流程化管理需要反复强调，领导力发展需要不断深入，这是集团价值创造的源泉和持续发展的保证，是一个企业的厚度。

最近听说不少企业家潜心学国学，也听说很多企业开始重视内部培训，更听说金融危机中许多地区增加科教基础支出，这些都是长期投入，可以增加一个人的厚度，一个企业的厚度，一个地域的厚度。尽管这种投入短期看不出直接的回报，但长期却可以带来价值。

经常说做人要厚道，但我觉得厚度可能更重要。这种厚度是一个人的内涵，体现在个人修养上，也体现在综合能力上，需要一个逐步积累和自我完善的过程，否则就无所谓十年树木百年树人了。对一个企业来说更是如此，要追求基业长青，同样离不开厚度。一个企业的厚度，不是营业规模的放量，也不是账面资产的殷实，甚至不是短期盈利的丰厚，而是创造价值的内部流程，更是支持内部流程创造价值的无形资产。企业厚度体现在股东意识上，也体现在客户价值上；体现在产品特征与客户关系上，也体现在品牌形象上；体现在内部流程上，也体现在学习与成长上。

有研究表明，企业价值的75％以上源自于财务系统无法评价的无形资产。我想有了这种厚度，我们可以在财务报表的有形资产之外，拥有更多有价值的无形资产。