伦敦之行：SAB启示录 |
2009年2月，当人们还沉浸在农历新年的喜庆中时，华润远赴英国伦敦的考察团带着早春的朝气和激情启程了。与总部位于伦敦的啤酒企业SABMiller的第一次“亲密接触”，终于在20多位来自于集团部室和利润中心同事的期盼下迈出了一大步。在老牌帝国－英国，在历史的厚重与现代的繁华交融的伦敦，在全球最大的啤酒公司之一的SABMiller,几天的学习和交流，让考察团的学员们带回了“沉甸甸”的感想和珍贵启示。
 刘文涛：优化基础管理制度刘文涛：集团人力资源部人力资源副总监 2009年2月份，我随集团代表团前往伦敦学习，在与SABMiller的专家与同事充分交流的间隙，我们也参观了伦敦几个著名的景点，其中之一就是世界最大的哥特式建筑 - 英国议会大厦，又称威斯敏斯特宫。 英国是世界上最早建立议会制度的国家，因此英国议会亦有“议会之母”之称，它对目前整个西方世界的政治体制发挥着示范性、标杆性的深远影响，包括我们工作和生活所在地香港的立法会制度，亦沿袭了英国议会制度的诸多特征。 从议会制度联想到我们的企业管理制度，亦给我们不少启发与思索。健全的制度、明确的责任、完善的监管、透明的规则对我们工作的借鉴作用是明显的和有价值的。目前我们华润全集团正在为新的战略目标而努力、而奋进，不断优化我们各方面的基础管理制度是摆在我们面前的重要课题，也是我们发展过程中必须要面对、必须要解决、要完善的工作。SAB的先进经验和英国议会制度的一些启示值得我们思索、值得我们学习。  包燕飞：Align
the Oganization, Align the Business!包燕飞：集团战略管理部副总经理 SABMiller的啤酒业务遍布六大洲，六十多个国家，但无论是从集团到地区到国家公司，无论是从CEO到地区MD到国家公司的GM和员工，他们具有相同的理念，相同的价值观，相同的目标，相同的工作方法，相同的工作语言，Align the Oganization, Align the Business! 已成了SABMiller的最核心的理念。他们用六个价值驱动力（six drivers）和九个经营之道（nine ways）统一和规范了全体员工的理念和行为，为业务的发展提供了科学的管理制度、流程和方法。他们做的和说的一样，说的和写的一样，写的和教科书一样。在整个SABMiller组织内部，到处体现了一致性、专业性、执行力和高效率。 在SABMiller除了在总部设有战略规划功能组外，各大区域总部都设有战略规划董事，而在属下大型的营运公司中，亦设有战略规划董事或经理，使战略管理工作不仅有了组织体系的保障，而且确保了在不同层面战略管理的高度一致性。另外，SABMiller定期举办年度全球战略论坛，研讨SABMiller的全球战略。 相形之下，我们缺少了很多很多……从无形到有形的，从个人到团队到组织，从业务到战略到执行，从制度到流程，从市场到客户到消费者。这一切都需要我们急起直追。相信在不远的将来，我们CRH也一定会做到Align the Oganization, Align the Business! 吴峻：新瓶装老酒  吴峻：集团审计部副总经理 据今已有5000年历史的啤酒可称的上是“老酒”，今天啤酒的酿造从生产原料、生产技术、生产工艺、到产品本身——啤酒的口味基本趋同。用成本领先死磕竞争对手或用差异化战略拉开与对手的距离好像都不好使，啤酒应该是一个很难赚钱的行业。那么SAB又是如何成功的呢？  我以为SAB的成功之道能有多种解读，但最合理的莫过于“新瓶装老酒”。何谓新瓶？顾名思义就是新的酒瓶，新瓶是广义概念，既包括有形的也包括无形的，姑且称之为无形瓶和有形瓶的结合体吧。先说无形瓶这一面，我们发现这个新瓶的瓶底是SAB的总体战略，成分是：面向市场和品牌领先，学习和自我更新型组织（Market
facing and brand led & A learning and self-refreshing organisation）。面向市场既是要比竞争对手更好地理解市场，包括消费者和客户，更早地发现市场机会；品牌领先既是要比竞争对手更好地关注品牌背后的需求因素，长期投入品牌建设，并以此为经营管理工作的核心；学习和自我更新型组织既是在集团内通过不断的学习和分享知识，形成一种共同的价值观。再看看瓶身，是SAB整个组织的战略执行力。从人力资源、财务、品牌、销售、投资、内部控制与SAB总体战略完全一致，是总体战略的细化和分解，执行总体战略不能讲条件没有商量，即瓶身与瓶底直径完全一样，瓶身光滑。 瓶颈指的是营销与品牌。SAB通过对市场细分和分销渠道细分的研究和分析→发现消费者不满足的细分市场→找到与之相配的啤酒→用合适的品牌与包装→通过合适的分销渠道将合适的啤酒带给消费者→满足他们的需要→创造高额利润。如下图示。  再看看新瓶有形的一面，既叫有形就是看得见摸得到的，讲究美观吸引。用新瓶替换旧瓶多用于SAB收购的啤酒厂。右图所示是SAB在南美收购啤酒厂后，对老厂的瓶子和瓶标进行更换的例子。左侧是老瓶，右侧是新瓶，换瓶后Poker的市场占有率上升4.2%；Pilsen
Callao上升5.7%；Balboa 上升8.3%，换瓶非常成功。按说换瓶无非就是改容量，改形状，改标贴，改瓶盖，咋看起来没什么神秘，但其背后为什么改和怎么改可是大有学问，是建立在无形瓶的基础上，有形是无形的体现。这就好比一套拳术套路在高手和俗手中威力不同，是因为内功的差别，SAB有了无形瓶就成了啤林高手。SAB对新瓶的外形和瓶标设计理念不是完全推翻重来，而是在过去包装的基础上改良和创新（Involution and Innovation），让忠实这一品牌的消费者不觉得换了瓶，继续心满意足地饮用，不冒失去老顾客的风险；同时又让新的消费者觉得包装耳目一新，进而感觉是换了酒，被吸引成为粉丝。可谓在战略上重视敌人，在战术上也重视，做细节再做细节。 SAB新瓶的关键在一个“新”字，即创新和革新，要做到“新”靠的就是整个组织的学习和自我更新（learning and self-refreshing organisation），又回到了公司的总体战略的原点。战略与执行、无形与有形在日常经营管理中相互推动、促进、转换、提高。有了这样的新瓶子消费者何患喝不到好酒，公司何愁瓶口不喷高额利润。  蓝屹：伦敦眼蓝屹：华润万家副总裁 因为签证的问题，我比考察团迟了两天才到达伦敦。与考察团大部队会合后，发现大家都很来情绪，便猜测他们在这里一定是看到了好东西。分享的主题涵盖了总部管控所涉及的，这些课题也是这些年集团在进行多元化控股公司管理，以及建设价值创造型总部进程中时常思考的。尤其是我所关心的人力资源和公司事务，他们做的确实有板有眼。拿SABMiller总部人力资源管理来说，五大战略主题、总部与区域架构分工、工作流程都十分清晰，包括每一位为我们演讲的干部，都像是著名管理咨询公司训练出来的，同样有模有样。差距在分享中显现出来，标杆在反思中竖了起来。 那几日脑子胀胀的，有时差的缘故，但更多的是被新知和思考盛满。登上伦敦眼这座世界第三大的摩天轮，鸟瞰夜色中的伦敦城，顿时有种豁然开朗的感觉。这座为纪念千禧之年设计和建造的摩天轮，估计代表了人类的一种梦想：去到自己未曾到过的地方，看到自己未曾看到的景象。的确，高度决定了视野，打开的新视野又会把你带到新的高度。此次考察团未尝不是为了开阔视野而来的，因为他们心中有个理想，要把他们所服务的这家企业推到新的高度，创造财富、受人尊敬。 一个跨行业、跨区域的组织其实也是一个摩天轮，也需要精心的结构设计。我发现SABMiller每一位演讲者在分享中都会提到他们公司的两个战略主题：“成为一个面向市场和品牌导向的组织；成为一个学习和自我修复的组织”，以及六个价值驱动因素（the six value drivers）和九条发展路径(nine ways)。两个战略主题和六个价值驱动因素就像是摩天轮的轴心，而九条发展路径就像是摩天轮的一根根辐条。是它们每天驱动着组织有序成长，抵挡着市场和内部经营的风风雨雨。 在返回香港的航班上，眼前又出现了伦敦眼和被它装点得有些梦幻气质的伦敦城，我想一个企业有魂、有视野、精心架构和营造，一定可以在人们心中实现永恒的！ 王高强: SABMiller的内审“秘笈” 王高强：集团审计部副总监  SABMiller管理层对华润的此次访问非常重视，对交流议题进行了充分准备，设计了全员参加的讲座和分专业组研讨的交流形式。审计部一行三人参加了公司管治（Corporate Governance）专业组的研讨与交流，与SABMiller管理人员进行了深入交流，开阔了视野，找到了差距。SABMiller在“内部审计、内部财务控制、可保风险管理”三个方面值得我们学习与借鉴的做法主要有： 一、SABMiller内审具有咨询职能，为总部及区域公司内部控制和风险管理提供专业服务，使内审工作增值；二、SABMiller摸索了一套适合业务特点的审计管理架构，总部和区域层面在人员和技术方面进行有效配置；三、针对啤酒行业特点，SABMiller内审在“销售与分销、项目管理、财务”方面关注较多；四、SABMiller审计流程有清晰的关键控制点（8个必须），总部有强制性的指引和要求，以控制审计风险及保证审计质量；五、SABMiller国家公司、区域公司每季逐级汇总上报审计报告，最终由总部审计部向集团审计委员会汇报；六、SABMiller建立了审计人员岗位胜任能力培训框架，对不同级别的审计人员从“技术技能、专业技能、自我和团队发展”三个维度，有针对性地开展九个方面的培训；七、针对全球审计人员分散在不同国家、不同时区的特点，为方便审计人员沟通、学习和交流，SABMiller建立了有效的内审人员网上交流平台；八、SABMiller建立了适应萨班斯法案要求的内部财务控制体系（IFC）,以IFC为基本控制手段，控制自我评估（CSA）和内部审计（GIA）层层把关；九、SABMiller制定了可保风险管理模型，总部对营运中的可保风险建立了强制性的保险指引，投保由总部统一协调管理，包括：制定统一的保险政策、审批下属企业年度保险计划、监督检查保险政策执行情况、确定有实力的全球性保险公司做为备选等事项。 当地时间2月14日（星期六）中午，我们踏上了返港的航程。在飞机上闭目静坐，英国之行的情景历历在目，感觉获益良多，这些收获必将在我们今后的工作中发挥重要的作用。  何鸿添:
新元素的应用何鸿添：集团集团财务部 伦敦是一个历史悠久及由两个城市组成的大城市。伦敦桥、国会大楼、西敏寺、大英博物馆及英国国家艺术画廊均是多年来吸引无数游客的城市重点。但一个城市的发展，绝不能因自满而停下来。不进则退是在所难免。伦敦便在千禧年时建成伦敦眼(London Eye)，位落于泰晤士河畔的英国航空伦敦眼（或称千禧之轮）是世界上首座观景摩天轮，主要为其旅游业增加一个新景点及为伦敦市注入新元素。 但只是盲目追求新元素也是不宜，伦敦也有一个好案例。在参观Liberty地产基金在Lakeside Essex的大型商场后，各人乘旅游巴士返回伦敦市中心，途中经过金丝雀码头（Canary Wharf），远远看见，伦敦另一著名的建筑物，玻璃蛋（The Glass Egg），是一座伦敦市政府的办公室，与London Eye相同，也是在千禧年时期决定兴建的建筑物，其主要目的是要推动伦敦东部之发展。但他们受欢迎程度则是天渊之别，玻璃蛋是绝少游客参观的景点。 这让人不禁感到一个已负盛名城市也必须不停检讨、查找不足，努力引进新元素，但盲目追求新元素也可弄巧成拙，适得其反，即使是新元素也要配合这地区的特色，这其实和企业的经营之道也有共通之处。 白晓松: SABＭiller的营销之路 白晓松：集团战略管理部  SAB的九个Way，是其总裁从2004年开始亲自倡导和推行的将个人经验提升为组织能力的具体举措，也是各级经营和管理机构正在执行或积极构建的工作流程，更是在经历了从粗放的外延式增长到精细的有机内涵式增长方式的组织变革的必然要求，是确保战略规划和执行一致性的重要保证。在交流学习的过程中我们只具体接触到了Marketing
Way，我把它简单翻译成营销之路，下面谈谈自己的粗浅认识。SAB的营销之路的关注点聚焦在如何抓住并拥有市场的增长，通过多维度的操作指引在已经进入的领域促使每个方面的工作都能达到最优的效果。营销之路集其运作所需的特定工作流程、具体操作指引、标准分析工具、导出阶段性工作结果为一身，能够起到统一工作方法和思路、使业务末端低能化、体统性地提高组织和个人工作效率的目的。 营销之路主要涉及战略和规划目标、到哪里去开展工作、战略上如何取胜、如何赢得市场、学习和反思等领域，通过设定的7个步骤即机会评估、品牌战略、战略定位和战略技术蓝图、品牌和渠道战略、发展和行动计划、执行、学习和反思的框架去开展具体工作。附件以第3个步骤即战略定位和战略技术蓝图的部分内容为例，对应流程汇总图加以简单介绍，流程图采用矩阵式结构分六个步骤，每个步骤按照关键问题、具体计划、输入信息、工具、输出信息的顺序，最后导出品牌定位和品牌技术蓝图。其中工作的顺序，尤其是涉及的标准分析工具使人印象深刻，这些工具都是SAB在总结总部和下属机构多年历史经验和最佳实践的基础上，制定出的标准工具。  集团近年来取得了飞速的发展，规模日趋庞大，管理难度也相应提高了，如何提高工作效率和工作效果已经成为当前面临的迫切问题。每一个华润员工都应向SAB、向其他先进企业学习，积极主动地将管理理念、管理流程、标准工具有机结合起来，在认真梳理总结经验教训和最佳实践的基础上形成更加科学的思维和工作方法，把个人经验和能力转化为组织能力提升，这样才能确保华润的事业持续辉煌，个人的价值才能得到提升。  苏雅仪:
收获·反思苏雅仪：集团财务部 很高兴这次有机会跟随各位领导前往伦敦与SABMiller学习交流。虽然这次交流的时间并不是太长，但在公司管治、业务流程的规范和内部监控等范畴内，已令我获益良多。预防问题的发生，永远是解决问题的最佳办法。很多人都明白到公司管治和内部监控的重要性，但如何在不影响业务发展和增加成本的同时，又可以预防问题发生却是一项很艰深的课题，此行我们学到了很多。 此次远行，SAB Miller让我们看到了一家优秀企业的成功之道，身陷金融海啸的英国让我们感受到了企业发展所需肩负的责任和危机意识，这些对于我们来说都是值得对比和思考的。 一次远渡重洋的“留学”，为华润开辟了一条更为宽广的开放之路。它是华润积极对外求学迈出的第一步。这一步虽然只是初始，却给每一位团员都带回了丰收的成果，成为集团不断强化内功的有益资源，也为华润今后更多的“取经”之行打下了基础。 
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