2月27日，在阳光明媚、碧海蓝天的石梅湾，华润集团“高级人才发展计划”（简称“60班”）正式启航了！看着“60班”的“同学们”争先恐后、造船出海的情景，我情不自禁地感到一阵阵的兴奋和激动。

华润真的做到了！我内心感慨万千。

过去2-3年来，在开展Hay（合益）集团《中国CEO素质研究》中，我和同事们至少和100多位中国著名的CEO、知名学者探讨过中国企业领导人的培养问题。

几乎所有我们访谈过的人都认为中国最重要、而又最稀缺的资源是企业高级领导人才。很多声名显赫的CEO痛心疾首地指出领导人才的短缺已经成为企业继续成长的最大“瓶颈”。但当我问他们：“既然这么成败攸关，你们在这件事上做了些什么”的时候，他们常常无言以对。为什么这么“知易行难”？

当我试图深入地探讨这一现象时，我发现了为什么这件事让这么多聪明绝顶的CEO手足无措的一些原因：有些CEO并没有真正意识到培养各级领导人对于企业的持续成功生死攸关；这些CEO在培养各级领导人才“那些事”上屡战屡败，至今都没有找到恰当的方法。

培养各级领导人并不像跑马圈地、开疆拓土那样给CEO们带来事业的兴奋感和满足感。十年树木，百年树人。培养领导人才需要长时间的投入，其效果也常常需要一段时间才能显现出来。人总是倾向于把时间和精力投入到马上见效，并且能够给人带来成就感和满足感的事情上，CEO们也不例外。

由此可见，培养企业各级领导人，不仅需要探索出符合企业特点的“诀窍”，还需要CEO们“勒住你的成就欲”，长时间持续地投入时间和精力，才能渐渐地将培养领导人才的体系和所产生的人才，打造成企业的核心竞争优势。

令我感动的是，在中国很多CEO抱怨他们的高层和中层领导人的数量和质量问题的时候，华润真正地行动了。

到过去一年时间里，华润集团建立了自己的领导力素质模型，明确了对华润集团各级经理人的行为要求；几百位华润各级经理人参加了“塑造杰出领导人”的发展体系，几千名华润人为他们的上级、平级和下级的同事提供了建设性的反馈；“华润集团高级人才发展计划”开始启动，“华润集团领导人测评和发展中心”的体系正在设计中，几十位华润集团内部的领导力测评和发展专家得到培训和辅导，包括华润电力和华润置地在内的很多利润中心启动了结合企业实际的领导人发展项目……这一切扎扎实实的努力和成果，都是在华润集团各位高层领导的积极参与、支持和推动下实现的。

华润集团的很多领导班子成员积极地参与领导和推动领导力发展的工作。他们不仅亲自过问华润领导力素质模型在自己分管领域的推进实施，根据领导力测评结果确定分管利润中心的领导力发展的重点，还建立了定期为下级领导者提供辅导的机制。这一切，都为华润集团建立可持续的培养各级领导人的体系奠定了基础。

作为华润集团的伙伴，我和Hay（合益）集团的同事们被华润集团领导人的远见、执着所感动，也将全力以赴，协助华润集团获得可持续的成功。

志当存高远。“60班”启航了，祝愿他们早日到达成功的彼岸！