| 万家人对华润事业的忠诚与坚持，才让华润万家经历了数年的艰辛，终于厚积薄发，风雨之后见彩虹。 风雨之后见彩虹 |
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| 陈朗 [华润创业总经理] |
| 从2001年收购万佳百货开始，华润万家历经数年艰辛，终于玉汝于成。从区域领先到全国领先，从单业态发展到多业态协同，从销售导向到客户导向。在短短的几年时间，在中国零售行业从一个无足轻重的角色，快速跃升为行业领导者。在2009年集团的经理人年会中，万家更是凭着优异的成绩单，一举拿下“现金流增长奖”、“最佳业绩进步奖”和“最佳持续增长奖金奖”三个沉甸甸的大奖，成为2008年度华润最佳管理奖的大赢家。荣誉面前是掌声和奖励，而背后却是十余万万家人近十年来的辛酸和泪水，坚强和执著，信心和前瞻，对此，兼任万家CEO的华创总经理陈朗，感慨颇深。 “从商业的角度来看，零售是一门规模生意。零售生意初期利润并不高，需要形成规模、有市场占有率才能赚钱。从中长期看，一旦在行业中建立了规模和影响力，盈利是自然而然的事情。零售企业一旦达到经济规模之后，现金流特别好，股东资金回报率高。股东不需要再出钱，企业产生的现金流就可以支持自身的发展，因此经营风险、财务风险相对较低。” “华润收购万佳后，公司遇到了极大的困难，文化冲突、团队溃散、战略模糊，这种状况直接导致的后果就是公司持续亏损，很多人开始失去了信心，对这盘生意是否能维持下去心存疑虑。对此，集团高层从中国经济发展趋势的战略考虑出发，前瞻性地洞察到零售作为人口驱动行业的庞大消费潜力，对华润万家提供了无尽支持和帮助，这对万家一直能走到今天并迎来了春天的曙光起着关键性作用。” 2003年，陈朗请缨去了万佳，开始带领大家系统地思考零售超市行业的全国战略和业态模式，通过对华润万佳管理团队的调整、名称的改变、文化的融合，一个全新的“华润万家”已经开始展现了勃勃生机。经过新管理团队不懈的摸索和调整，华润万家逐渐步入了轨道，同时华南、华北、华东、香港四大战略区域也快速形成了规模。 对任何一个优秀企业来讲，素质良好、经验丰富的管理团队都是公司的无价之宝，是保证一个企业最终能在激烈的市场竞争中立于不败之地的定海神针。在万家的发展过程中经历了多次组织与人事的调整与变动，吸取了很多的经验与教训，一个敬业、专业、有战斗力、学习能力和积极进取的零售管理团队逐步形成。正是这支战斗力强、业务知识成熟的管理队伍，使万家逐步熟悉行业规律、打造生意模式、清晰发展战略，直到今天业绩出现拐点，营业额、利润、现金流等重要指标实现突破性增长，企业的发展终于走向了良性发展的康庄大道。这一切的背后，凝聚了管理团队太多的辛酸与汗水。 随着管理团队的逐渐走向成熟，现在高层已能比较娴熟地运用战略管理工具，懂得从零售专业人士的眼光看待生意，更多地从顾客的角度思考经营方面的点点滴滴。由于整体专业水平的提高，团队得以在一个平台上思考问题，对生意的判断开始趋同、上高度，在最大的程度上避免了初期那种忙乱开店的低级错误。这是一种难能可贵的现象，也是企业开始走向成熟的一个标志。这种状况导致的直接后果，就是华润万家“同店增长”指标的明显改善，这也证明了华润万家近年的发展与增长是高效和有质量的。 对战略的前瞻性思维、对生意模式的理解、对品牌的再造、对文化的重塑、对人才的培养，特别是万家人对华润事业的忠诚与坚持，才让华润万家经历了数年的艰辛，厚积薄发，风雨之后终见彩虹。
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华润万家荣获2008年度华润集团最佳管理奖之最佳持续增长奖金奖、现金流增长奖、最佳业绩进步奖三项大奖。