华润医药管理团队荣获集团颁发的特别奖，这是集团对华润医药管理团队重组华源、三九工作的肯定。有幸参与华源、三九的重组，三年多的重组经历，给我留下了终生难忘的记忆。

记得去年11月底，《华润》杂志采访我有关重组工作的情况。原定的采访只进行了一半，我就不得不匆忙赶往机场。因为，有一起上访事件需要赶去处理。面对那次大规模的群访事件，我和同事连夜逐个分析上访员工的诉求，研究妥善解决的办法，反复分析，不断推敲和讨论，现场办公会从晚上一直开到第二天早晨6点。像这样“救火”的工作，我们经历过多次。

众所周知，安置员工是重组中的难点工作之一。由于历史原因，三九集团在其发展的20多年历程中，投资了除药业外很多企业，涉及很多行业。这些非主营企业大多存在各种各样的问题，如管理不善，债务缠身，有相当部分已处于停业或半停业状态，这些企业员工的去留成为问题，抵触情绪较大，给我们推进重组工作带来很大的难度。本着对华润负责，对国有资产负责，对员工负责的态度，我们从接受重组任务起，就把责任贯穿在整个重组过程中，尽可能地妥善安置员工。

而遗留问题的解决也是重组中的难点工作之一。可以说，三九集团重组的大量工作集中于这些遗留问题，其中涉及两家上市公司，161家非主营企业。在处理三九遗留问题的过程中，我们面临企业基础资料严重缺失，很多当事人已经离职，要了解厘清一个问题，都不是一件简单的事情，需要耗费大量的时间和精力。但重组工作往往时间紧、任务重，有时真的走到“山穷水尽疑无路”的困境，压力和责任交织在一起，我们只有用毅力、责任和信念支撑自己去战胜困难，解决难题。

三年多的重组过程，是我们不断学习、探索、总结经验的过程，也是不断思考的过程。从华源、三九两家企业暴露的问题来看，有很多方面是有共性的，如盲目追求扩张速度，投资规模过大，基础管理不到位，缺乏一整套科学的决策机制等。而归纳起来这些问题都反映在企业文化上出了问题。企业文化对于一个企业的兴衰起着至关重要的作用。