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紧迫感决定成败
人们在试图进行变革时所犯的最大的一个错误是什么?他们没有在足够多的人当中建立足够强的紧迫感

首先,一切始于紧迫感。任何试图进行变革的努力,无论其规模如何,如果从一开始没有足够强烈的紧迫感,没有足够低的自满情绪,其他一切事情都会变得困难得多。

第二,自满情绪比预想的要常见得多,而且往往会为相关人员视而不见。成功——甚至不必是最近取得的成功——很容易产生自满。

第三,紧迫感的对立面不仅是自满。虚假紧迫感会使行动带有狂热情绪:一个会议接着一个会议,制造大量的书面文件,快速地在原地打转,运行不善,全无目的,这些往往会影响人们去利用关键的时机、处理烦心的问题。

第四,把你可能称作虚假的紧迫感误认为是真正的紧迫感。

第五,认识到了虚假的紧迫感和自满情绪,并且将其转变为真正的紧迫感。

第六,紧迫感正在变得越来越重要,因为变革正在从短期行为转向持久行为。在持久变革中,同时进行的各种并购行动、新的战略、大型IT项目、企业重组等等几乎不停地落在你头上。在短期变革中,建立足够的紧迫感只是一时的心血来潮。在持久的变革中,建立和保持足够的紧迫感必须贯穿始终。
—— 《新智囊》2009年3月

现代企业之“猝死”基因
资金链断裂的风险,是企业的“猝死”基因,深藏在企业的资产负债表内外。管理的职业水平有三个等级:初级水平看现金收支表,是成本/收益分析;中级水平看资产负债表,是现金流/资金链分析;高级水平看“表外”,是风险/回报分析。表内和表外通常没有资产关联,却有风险关联。所以会出现表内风平浪静,表外暗藏玄机,一旦表外风险失控传递到表内,企业“猝死”就很可能发生了。
职业化的管理高度强调风险控制,但是在风险管理技术不断提高的同时,企业经营挑战风险的动机也在增强,外部市场的风险存量也在放大。所以,风险的不对称和信息的不对称,逐渐成为企业经营的潜规则,表面上的公开透明掩盖着经营中的“透而不明”。职业化管理的水平越高,财务的透明度就越低,股东的约束力就越弱,企业的“猝死”风险就越大。
公司治理中的股东约束力是一个“哥德巴赫猜想”,解不开的迷局,割不断的情丝,剪不断,理还乱,所以需要在实践中不断完善企业经营的理论。
—— 《中外管理》2009第4期

新产品开发的“漏斗”模式
如今在全球领域,新产品开发模式正在进入下一个创新阶段,这就是“漏斗式新产品开发模式”。它包括以下几个环节。
新产品策略。漏斗式新产品开发策略首先要打通关键部门,形成统一战线,将市场营销部、生产部、研发部及整个企业的目标紧密地联系在一起,以形成新产品计划。
确定产品创意。新产品计划确定后,由企业产业链上的不同人员如客户、员工、分销商、研发人员、顾问等通过发散思维产生新产品概念。
筛选产品创意。不是所有的新产品创意都可行,通过一系列的过滤和专业的筛选后,可在一定程度上屏蔽那些不合适的创意。
市场分析。经历了筛选后的新产品创意将进入市场分析阶段,面临需求、成本、销售、利润等数据的初步核算。
产品研发。经过了市场分析这一关,产品才正式进入研发阶段,此时会制作产品初样,同时草拟新产品的市场营销方案。
营销预测。新产品开发出来并制定了营销方案后,就要投放到市场上开展营销活动,以测试潜在客户对产品的反应。
市场运作。新产品开发的最后一个环节是市场运作,是指将产品推向市场的决策过程。
新产品开发不仅是一个“导向”的问题,它还是个系统工程。漏斗式新产品开发模式可有效缩短产品的开发过程,节约开发成本。
—— 《中欧商业评论》2009年4月