聂伟民：关注成本效益，促进管理提升
 
聂伟民 [华润电力（阜阳）总经理]
自08年以来，地处安徽北部的阜阳华润电力有限公司同样遭受到金融危机所带来的严重影响。 08年安徽省内统调装机容量当年新增633万千瓦，增长率高达42.6％，而09年一季度全社会用电增长率仅为4.63％，省内电力供应严重过剩。09年安徽发电机组计划利用小时数仅为3000，较08年减少1050小时，下降率高达26％，使公司面临亏损的严峻形势。

面对09年恶劣的经营形势，公司提出了 “利润要增长、管理要提升、能力要提高”的年度总体目标。“利润要增长”，通过五个“千方百计”确保完成年度预算目标，即千方百计多发电，千方百计提电价，千方百计降煤价，千方百计降能耗，千方百计降费用。“管理要提升”，即经营管理水平要提升——多算账，抓重点；成本控制能力要提升——有预算，有控制；生产安全水平要提升——降能耗，保安全；基础管理水平要提升——抓规范，重激励。“能力要提高”，即个人专业能力和领导能力要提高，团队和组织能力要提高。

根据今年的总体工作目标，基于成本效益的管理思路，我们在抓好电量营销、煤炭采购、安全生产等生产经营工作的同时，通过重点抓管理提升，苦练内功，提高管理团队领导力，推动公司各项管理的提升，最终实现公司利润的增长。

09年初，公司组织召开了经营管理研讨会，提出了生产即经营的理念，从经营角度研讨公司和各部门关键的经营环节和管理要点，根据研讨成果，通过反复讨论编制成《经营管理大纲》，并分解到公司、部门和员工的日常工作计划中，有效地提升了公司的经营管理水平。通过经营管理大纲的编制和经营管理重点工作的ABC分类整理，推动了公司的精细化管理，在关注A类经营管理重点同时，也推动了对B类和C类经营管理重点的关注。同时，针对过去绩效管理存在的指标过多、流程繁琐、重点不突出、激励效果不明显等问题，公司聘请上海专业咨询公司进行设计修订，全体员工共同参与。通过培训和沟通，重新梳理了公司和各部门层面的指标体系，加强了绩效目标设定和结果反馈的沟通，实现了绩效考核结果和激励的合理挂钩。我们拟在6月份完成公司、部门和员工层面的绩效指标库建设，在此基础上从7月份开始正式实施新的全员绩效管理。

此外，公司在控制成本方面加大了工作的力度。自2月份开始，公司开展了月度管理改进活动，全体管理团队成员每个月重点抓一项以“多发电、低成本”为主题的管理改进工作，自实施以来共取得了35项成果，这些成果都已取得了较好的经济效益。如商务部物资采购主管2月份的月度管理改进工作为大宗物资采购采用一次招标、分散采购来降低采购费用。运用新的工作方法，公司目前已组织了润滑油、国产轴承、衬胶蝶阀、化学水泵备件、空压机备件、机械密封、推土机与装载机备件、骨架油封、盘根、紧国件、滤芯招等物品的招、议标工作，价格较08年度降低了5%～20%不等。

3月份，公司还成立了“降低可控固定费用”、“降低煤耗”和“降低厂用电率”专题行动学习小组，每个小组都由公司分管领导担任组长，基层员工广泛参加，专门长期进行降低成本的学习研讨和实践活动。如低煤耗行动学习小组成果：机组差别电量调度。在安徽省电网未实施节能调度的情况下，公司经过公关，在全省第一个实现了机组差别电量调度。首先，根据两台机组能耗差别申请省调对两台机组进行负荷差别调度，煤耗低的机组多带负荷，使得发电煤耗同比下降约1克/千瓦时。其次，根据机组制粉系统出力情况，合理分配机组负荷。当机组总出力超过900MW时，未实施差别调度前两台机组需8套制粉系统，差别调度后可用7套运行，减少了制粉系统运行数量，从而降低厂用电率近0.1％。

为了有效控制公司成本和费用，提高公司系统控制成本能力，公司重新修订了《全面预算管理办法》，成立预算管理委员会，加强预算管理和控制，做到月月有预算、事事有预算、事前有控制、月度有总结、消耗有定额、全员都参与。通过新办法的实施，各项费用预算得到了有效控制，一季度固定费用为7386万元，比去年同期下降225万元，其中管理费用为586万元，比去年同期减少了169万元。

阜阳华润电力基于“成本效益”的管理理念所开展的管理提升和内涵式增长的变革，为公司迎来了“严冬”中的春天。