今年4月，公司新拿了块地，是个高容积率的项目，计划年内开工。屈指算来，时间已经很紧，因此拿到地的第二天，唐总就对新项目的前期准备工作作了总体部署，各相关部门和人员很快就投入到了前期准备工作中。目前，第一轮方案设计工作已接近完成，在第一轮方案的基础上，成本部进行了第一次目标成本的测算，结果出来后，我们发现尽管这块地的楼面价相对便宜，但项目定位为小户型，造成车位数增加，地库面积加大；新的节能要求越来越高，造成外墙保温、门窗的投入增加，众多原因，使得建设成本高居不下。新项目的成本控制任务仍然艰巨。

控制成本乃是老生常谈，尽管我们在长期的工作中积累了很多有效控制成本的经验，但因为市场、环境、政策、材料、产品标准等等因数的变化，成本控制仍然是每个经理人常抓不懈的重要工作,因此，还得年年谈、月月谈、日日谈，常谈常新。

众所周知，房地产成本可以简单的分为可控成本和不可控成本。首先简单说下不可控成本，如拍卖取得的土地的地价基本不可控；一些行业特点造成的支出是不可控的，例如地产行业一个最大的特点就是产品体量大，生产周期长，往往从拿地、开发、交付使用，短则一年，长则三、四年，因此造成了受市场波动影响大，记得澜溪镇项目刚开工做成本测算时，铜材的价格在2万/吨多，但两年后实际施工电缆的时候，铜材价格已经涨到了7万/吨多，价格波动幅度达到惊人的3倍多，仅此一项就比预算多支出近一千万；另外，生产周期长也很容易受到市场和政策变化的影响，政府多次出台调控房地产的政策，既影响了产品销售速度，也导致销售价格的下降，因此在保证一定利润的前提下等于抬高了成本；地方政府对土地出让条件的更改，也是对成本产生较大影响的原因之一，澜溪镇土地出让条件之一是车位比0.5，等到规划报批时，政府要求提高到近1.0，也就是从原来要求的两户配一个车位到现在的一户一个车位，为此，增加了地库面积1万5千平方米，增加造价约3000多万。这些费用基本都是不可控，一般来说没有特别有效的方式，通常的做法是在拿地前或在目标成本的制定中，把不可预知费用作个合理的预估，打到预算中。

其次，是可控成本，简单来讲就是组成产品本身的成本、管理费用、销售费用和财务费用等。通常我们说的成本控制就是指的这方面的控制。就产品本身而言，控制成本一般分两个阶段，首先是产品定位和设计阶段，大约80%的成本在这一阶段就锁定了，其中关键的工作是产品标准的确定和设备材料选型；其次是开工建设阶段，这期间最关键的工作是招投标的控制和设计变更及签证的控制。多年的工作和总结，大家都积累了很多好的经验。比如，设计阶段采用的限额设计和增加扩初设计阶段来对设备和材料进行合理的选型工作，标准化构造接点和对一些关键部门提供统一的设计指引，广泛采用招标的方式来选择合作单位，甲供大宗材料和集团采购等等，通过这些办法，我们的成本控制在不断进步。但与业内标杆企业比，我们仍然有不小的差距。那么症结到底何在呢？

回顾和总结几年来成本控制的得失，对比标杆企业的做法，不难发现，我们在如下几个方面还有待加强：一是公司专业经验积累还不够，设计优化阶段的工作做得不够彻底。比如，以前很少做设备选型工作或者说这项工作滞后，像水泵房的设计，是不是选型其机房建筑面积的差距可以达到一倍以上；二是现有的专业人员的从业经验不够，工作中发现不了问题，也就无从谈起有效的控制了。三是控制成本的观念还不够深入，尽管我们天天在讲，时时在抓，但真正到了要在美观和实用，市场和成本上作选择的时候，往往是倾向于前者，比如，我们现在为了美观，立面上遮挡空调的百页都是使用通长的，实际上使用半长的也完全可以，这样至少可以节省一半的成本，同时令空调的安装和使用更方便；又比如，我们现在的房屋开窗面积都做得很大，比较美观，同时又出彩，但把窗地比从通常的0.25提高到了0.3，甚至0.35，如果按0.35和0.25来比较，都是用短桥铝合金门窗的话，每平方米的造价增加约60元，一个20万平方米的小区，将增加造价1200万元。

前两方面的不足，我们可以通过引进专业能力强的人员充实专业队伍，也可以借助外部专业机构的资源来解决。第三个方面的问题实际上是观念的问题，也是个决策和取舍的问题，只要导向明确了，应该是不难解决的。

世上无难事，只怕有心人。控制成本已是老生常谈，但常谈常新，我们在不断的思考和探索中努力把成本控制做得更好！