不需要多久，中国就将超过日本，成为世界第二大经济体了。

全球前几大经济体都拥有不少世界级的企业。难以想象，即将成为全球第二大经济体的中国竟然没有世界级（world－class）的企业。

中国拥有世界级的企业吗？ 中国拥有多少世界级的企业呢？ 中国应该至少拥有多少家世界级的企业呢？ 在中国的大型国企中，能够并且应该产生多少家世界级的企业呢？

对于这些问题，不同的人会有不同的思考和答案。我认为，中国大型国企应该产生世界级的企业，华润集团也许是最有条件成为世界级企业的中国央企。

首先，华润集团已经具备了必要的规模：从营业额来看，华润集团已经超过或接近财富500强的门槛值。更重要的是，华润集团正在迅速地变得更“强”，这是成为“世界级”的关键。

塑造商业文化

在“60班”（华润集团高级人才发展计划）上，华润最重要的“少帅们”直面问题，围绕着阻碍华润持续增长的因素，慷慨陈词，针锋相对，对事也对人，其实这是塑造“简单、坦诚、阳光”文化迈出的重要一步。此情此景，不要说在国企很难见到，就是在外企和民企都难以看到。

提升组织能力

现在的华润集团，就好像是一个大型的建筑工地，到处都在建设。

在集团层面，新的IT系统在建设中；领导力培养和“60班”正在如火如荼地展开；集团的职能领域正在不断通过引进和配置人才，强化战略、人力资源、财务和IT的专业能力。

在利润中心层面，华润电力和华润置地正在进行管控模式的创新，华润置地的后备干部培养项目“70班”即将启动，华润零售正在调整和优化组织和管控模式，华润水泥在完善管控模式和绩效管理体系，华润燃气正在实施并优化“管理手册”的举措，华润医药正在重组的过程中积极打造和构建整体的运作平台……几乎每个利润中心都在开展不同的项目，以提升他们的组织能力。

华润在提升组织能力方面务实，很有韧劲。举例来说，很多企业完成“领导力素质模式”的设计之后，常常停留在“纸上谈兵”和“墙上标语”的境界，而华润不是。

华润不仅印制并散发了几千份“华润领导力素质模式”的海报和手册，还深入到各利润中心进行大规模的宣讲和研讨，让各利润中心的各级领导人通过素质的360度测评和“岗位本地化”等工作，将“华润领导力素质模式”与每一位领导的工作实际相结合。

培养领军人物

一把手弱的企业很难做强，失败企业的一把手往往很弱。因此领军人物的培养和选拔应该是企业经营成功的关键。

“重新建构一门生意”，就不能光靠跑马圈地般地猛打猛冲，它要求企业的领军人物深刻分析所在市场的政治、经济、社会和技术发展的现状，深刻分析企业在价值链中现在和未来所处的位置，深刻分析客户的需求以及企业能够提供的独特价值，然后创造性地产生明晰的战略和商业模式，调整管控和组织体系，并匹配财务和人力资源，以确保战略和商业模式的成功。

企业领导人一旦具备了“重新建构一门生意”的能力，就可以不拘泥于行业、市场、企业的特点，领导一支队伍取得胜利了。

华润“60班”非常关注研究企业的实际问题，通过探讨华润集团自己的案例，来反思如何“重新建构一门生意”，并培养企业领军人物“重新建构生意”的个人能力，推动全局性问题的探讨和解决。

从华润集团现在进行的“重新建构生意、塑造商业文化、提升组织能力、培养领军人物”等等实践中，已经充分感受到华润迈向卓越和世界级的坚定步伐。

“先为不可胜，待敌之可胜”，华润集团和各利润中心正在不断地寻找短板，如果这种持续改善的“自我折腾”坚持几年，成为世界级的企业对于华润来说，应该是水到渠成的事。