| 死亡线”上的震荡 ——华润聊城啤酒公司的扭亏之路 |
 在聊城老百姓的记忆里，位于经济开发区的一家国营啤酒厂已沉寂了多年。谁也没想到，2005年5月小城里新鲜上市的“新水城”啤酒，竟是来自于这家徘徊于“死亡线”上的企业。而华润作为啤酒厂的新东家，也随着一个凤凰涅磐的故事，浮出了水面。这家颇具传奇色彩的啤酒公司，是原来聊城啤酒厂的新址，由于老厂长年亏损，一直是当地政府的一块心病。1999年，聊城政府将其划归为当地的拳头企业东阿阿胶集团所有，并在开发区无偿划拨了288亩的用地，供聊城啤酒兴建年产量20万吨的新厂，希望能扭转啤酒厂亏损的局面。 然而，2001年的冬天，老厂的突然倒闭诱发了种种的不利因素，聊城啤酒刚刚初现的光明瞬间变得一片灰暗，新厂被迫中途停建，“年产20万吨”的理想还没有开始展开，就此停止了步伐。  一个几乎被所有人认定无法盘活的“烂尾厂”，在随后政府的多方周旋后，仍未找到出路。2004年，意欲收购东阿阿胶的华润来到了聊城，迫于当地政府要求捆绑出售啤酒厂的要求，华润被动接收了这块不良资产，以总价7折近8000万元的价格，成为聊城啤酒的买家。对于这家陷入穷途末路的企业，华润的“生死筹码”只有一样，靠人。 第一支啤酒的诞生 2004年11月，得知被借调去聊城啤酒上任的消息，高广铎第二天便奔赴了新岗位。 高广铎，人称老高。原是华润啤酒辽宁公司的副总，从事啤酒行业二十几年，有着将两家啤酒企业扭亏为盈的丰富经验。见多识广的老高，对于聊城啤酒的困难，有些出乎意料。 多年废弃的啤酒厂区内，满眼荒草，尘灰笼罩。尚未完工的厂房裸露着锈迹斑斑的机器。除了糖化设备，发酵和包装工程都不完整，不具备生产能力。供应商因为欠款未结，拒绝提供关键零件和设备图纸……用后来进厂的财务总监申庆辉的话来描述：“没见过这么糟糕的企业。” 业内也并不看好华润的此项收购，给予的预测是：“以每年三千万的速度亏损，三年后便资不抵债。” 没有钱、没有设备、没有人、没有产品、没有品牌、没有市场……一个从负数开始的企业能在三年后实现奇迹吗？ 顶着巨大的压力，2005年1月，华润（聊城）啤酒有限公司注册成立了，公司3000万元的启动资金，还是通过华润投资公司从东阿阿胶借来的。 正值深冬季节的北方，冷得刺骨。因为没有动力电和暖气，啤酒厂像个大冰窖，不戴手套操作机器就会发生皮肤粘连。条件的恶劣超出了很多人的想象，但是华润收购东阿阿胶时，承诺政府聊城啤酒5月出产品的期限已近在眼前。和时间抢速度，是那个时候老高唯一可以做的。 一手抓建设，一手抓生产。老高挑选了二十几位从老厂过来的工人，住进了厂里。一方面，他积极与供应商联系供货问题，用借来的资金清付欠款、购置设备；一方面组织员工检修设备、清理车间。同时，另一支队伍，被迅速派往华润雪花啤酒天津公司学习先进的生产技术。 那个冬天，对于老高和厂里的这些员工来说，半个月如同一年之久。方便面是一日三餐，车间里的破沙发是睡床，手脚还时常被冻得僵硬。一位员工含着眼泪回忆说，那段时间，最好吃的一顿饭是老高给大家买的饺子。 3月，当20万吨糖化、10万吨发酵、6万吨包装的生产能力装备完毕，生产线终于可以运作起来的时候，很多人哭了。而华润的理想和追求，在那一刻，也顺着激动的泪水，融入了这间重生的工厂。  公司的第一个啤酒品牌“新水城”终于在2005年5月走下了生产线，此时，老高组建的采购、销售小组也已经完成了对市场的调研，为此制定了产品战略。“新水城”将以“家乡的啤酒，家乡的味道”为广告语进入市场，主打情感牌。 但是，啤酒市场一贯竞争激烈，消失了四年的聊城啤酒早已被人们遗忘。青岛啤酒旗下的崂山啤酒、来自北京的燕京啤酒将这个市场瓜分殆尽。“新水城”能否从别人的碗里抢出一口粮食来？ 三年击破一个预言  “新水城”的露面，无疑震惊了当地的啤酒市场。同属外地企业，具有运距远、运费多且服务不到位等弱势的崂山、燕京啤酒，在终端竭尽全力对其围追堵截，赊销、堆头等促销手段层出不穷，“新水城”四面楚歌，而老啤酒厂带来的阴影也依旧遗留在聊城市区。老厂的啤酒品牌叫“水城”，老百姓以为“新水城”就是“水城”，只是换个包装而已，具有排斥心理；一些经销商因为老厂拖欠的瓶押金和久未解决的折让款问题，不愿意代理。刚刚在聊城站住脚的“新水城”，第一年销售6000吨，亏损1000多万元。尽管这比业内预测的“亏损3000万元”要乐观，但老高很不满意，企业依然很困难。这时候，有人退却了，离开了。 老高没有走。面对第一年的“不如愿”，他总结了很多教训，最关键的一点结论是“平铺直叙的市场战略是行不通的。”  他想的没错，战略对于一个企业来说，如同下棋，正确与否决定了一盘棋的输赢。2006年，老高为企业制定的市场战略是，本地市场不可缺失，它是企业发展的基础，华润聊啤的第一主市场。聊城以外的东边市场，因为完全被青岛啤酒占领，进入的可能性不大；济南暂时也还没有机会；只有往西走，才能拓展市场空间。于是，拥有三倍于聊城人口总数、本地无大型啤酒厂的邯郸成为了华润聊啤的第二目标市场。同时，为了利于主市场的培育和发展，荷泽、德州等地区被认定为次要发展的周边市场；为了减轻青岛啤酒的正面攻击，山东潍坊被认定为战略市场，以便对竞品进行干扰和牵制。
 配合市场战略的实施，产品结构的改变成为了华润聊啤的重要转折点。这一年，公司新研发的品种--“慕德”啤酒，以全新的包装，带着“德国品质，超出你的想象”的口号进入了聊城和邯郸市场。随之调整的产品策略是，“‘新水城’自降身价，走入农村市场，‘慕德’作为主流产品，走中高端路线，主攻城区市场。” 消费者是验证产品成功与否的权威，“慕德”在聊城和邯郸的出现大受欢迎，三块钱一瓶的定价，与青岛的崂山啤酒相当，但因为品质出众、包装新颖，逐渐取而代之成为城区的主要产品。而‘新水城’主攻农村市场后，也一路绿灯，业绩攀升。2006年，公司销售啤酒22000吨，是05年的近四倍。  但是，就在华润聊啤销售渐佳的时候，2007年，啤酒原材料价格突然大涨，在竞品纷纷涨价的同时，华润聊啤却一直按兵不动。老高认为，个别涨价就意味着市场份额的丢失，华润聊啤通过调整品种结构，推出了中高档新品“慕德冰8”和“慕德易拉啤”，在维持市场价格稳定的同时，也依靠高端品牌提升产品的附加值，不仅使企业渡过了难关，也强化了品牌结构。就这样，从05年到07年，聊城啤酒经历了区域市场从聊城到聊城-邯郸双市场的转变，产品从低档向中高档调整的变化，中高档啤酒的比重从以前的30%提高到了60%，特别是“慕德”系列产品，经过三年的发展，已占公司销量的55%，是公司利润大幅提升的主要原因。 市场战略和产品结构的调整，为华润聊啤赢得了生存的空间。而与之匹配的推广策略、营销方式，也逐渐显现出优势来。在“新水城”、“慕德”上市前，华润聊啤通过文艺演出、广告、媒体等平台，积极为产品做宣传。特别是“慕德”进入邯郸之前，华润聊啤举办了大型的新闻发布会，成功地为打通邯郸市场制造了声势。 营销总监曾钢介绍说，“针对不同的区域市场特点，我们采取不同的营销手段。比如在分销策略上，由于聊城是我们的本地市场，占有优势，我们用的是深度分销的营销方式，即渠道和终端、业务员和终端建立一一对应关系，而在邯郸我们还是通过大的经销商，主要走渠道分销的路子。” 聊城啤酒目前在聊城城区有14个经销商，每个经销商网络200多个终端，全城2600多个终端，几乎被聊城啤酒覆盖，铺货率达到了95%以上，14个业务员，采取一对一的方式，划分责任片区，掌握终端的信息，及时调整销售策略。 老高说，“我们尽可能给经销商多于竞品的返利，让利给经销商和终端，只有加强渠道管理，控制了终端，才能使产品分销深度下沉。”三年的时间里，华润聊啤在多个区域的渠道和终端渗透率得到了快速提高。 在聊城开餐厅的周老板，是最早销售华润聊啤的终端之一，这两年销售“慕德”让他尝到了甜头，每天都要卖出二十多包酒（一包九瓶），利润一年比一年高。眼看选择崂山和燕京啤酒的人越来越少，他抱定了一个决心：“只卖华润聊啤的酒，不卖别家的。” 曾经没有渠道，没有品牌，没有市场的华润聊啤，通过针对性的市场战略和产品组合，利用有效的销售渠道，走过了艰难的三年。到了2007年，公司以聊城、邯郸为主要市场，以荷泽、邢台等地为周边市场，以青岛啤酒的主市场潍坊为战略市场的布局逐步形成；“慕德”和“新水城”两个啤酒品牌，在聊城市场的占有率已达到70％左右，农村市场占有率达到80％左右。而这两个数字曾经是崂山啤酒的骄傲。 这一年，华润聊啤销量达36000吨，现金流净流入236万元。从一无所有到成为当地最具竞争力之一的啤酒企业，三年的破茧而出，华润聊啤宣告了一个有关“以每年三千万的速度亏损，三年后便资不抵债”的预言被击破。 决胜于市场的王牌 仅仅是减亏，绝不是老高和这个团队所追求的目标。在前三年持续减亏的基础上，2008年，华润聊啤乘胜追击，又创造了新的纪录，实现利润970万元，上缴税金2710万元。扭亏为盈对华润聊啤而言，不再只是个目标，而成为现实。 挂在老高办公室里的数块政府奖励的牌匾，代表着一个曾经隐没的企业，经过三年的蜕变，成为了当地的纳税大户、劳动关系和谐企业以及先进企业的过程。  对此，员工们认为，啤酒厂的华丽转身源于多方面的综合因素，华润的品牌和文化的影响力、独到的营销方式、科学的市场战略、成功的产品组合、有效的成本管控……，而高品质的产品是其中的一把“利器”。消费者的反映印证了这一说法。来自于市场的声音是：“华润聊啤的质量好、口感好”。而这和老高动用个人资源，无偿获得的“德国一号”酵母菌种不无关系，也与公司的一个秘密武器有关。 位于啤酒厂检修车间里的一间小屋，被老高和员工们誉为“金屋藏娇”之所。一套生产纯净水的水处理设备被深藏在此。这套来自于以色列的进口设备价值数百万，掌握着聊城啤酒厂所生产的啤酒品质和口感。 用纯净水作为酿造啤酒的水源，在啤酒厂商中并不多见。而老高掌管这间岌岌可危的工厂之后，为了严格把控产品品质，把有限的资金全部投入到购买最好的设备之中，包括生产线上的所有阀门。他再三强调道：“市场不同情弱者，我们要靠产品质量的优势，换取市场竞争的有力地位。聊城啤酒的标准必须高于国家的标准。” 老高的高标准，意味着华润聊啤在生产的各个环节建立了质量控制点，采用优于国家的内控质量标准，当这些标准转移到消费者的餐桌上时，优于竞品的啤酒起泡性和泡持性为高品质说明了一切。  “高品质的商品，是销售成功的一座桥梁，好的产品使公司的销售和利润始终成正比，是华润聊啤经营命脉的所在。” 在老高的计划里，华润聊啤不仅要活过来，还要走上可持续发展的道路，而高质量的产品显然是公司脱贫致富的法宝。在2008年华润聊啤第一届职代会上，老高的一句话令他的同事们印象深刻，“为了企业的长远发展，为了员工的收入增长，我们要像爱护生命一样来爱护我们华润聊啤的品质和信誉。” 这并非一句空话。四年来，随着啤酒厂渐入佳境，华润聊啤的品牌影响力逐渐被放大，企业的市场地位提高了，员工的日子也逐渐好过了起来。 叶云霞，是一名老厂的技术人员，公司倒闭后，下岗待业的她为了养家，摆过地摊、踩过三轮车。华润收购聊城啤酒厂后，承诺政府接收原啤酒厂的职工，叶云霞随着280多名工友，以自愿报名的方式来到了新单位。  从原来一名普通员工，做到仓储部的经理，叶云霞的工资四年来也跳了三级，现在一个月的工资是原来老厂的近三倍。第一次拿到年终奖的时候，叶云霞激动地拿着红包数了又数。这在以前，她想都不敢想。“以前怎么干，都一样，现在干得好，还有奖励。”华润聊啤一启动，华润的业绩文化、人文情怀便随着生产线的运作，带入了这个工厂。攻克技术难关有奖励，节能降耗每降低一个点有奖励……各种旨在培养骨干的培训和活动的开展，激发了员工的工作热情和主人翁意识。每年表彰大会、立功大会的领奖台，是大家必争的地方。 在老高的带领下，老厂员工们的思想和生活被华润文化彻底颠覆了，与后来招聘的新员工一起，全厂300多名职工在啤酒厂的发展轨迹下逐渐走向“小康”。 故此，在老高和员工的眼里，高品质的产品以及华润的业绩文化，是企业决胜于市场的左膀右臂。对于华润聊啤未来的规划，他们开始有了更多的憧憬。?  为了占据更广阔的战场，2008年，公司通过部分贷款自筹资金4000万元，开始进行年产二十万吨啤酒的续建改造工作。我们来到啤酒厂采访的时候，正是新生产线进入试车运行的阶段。这条被认为是目前最先进、最高效的生产线，很快将投入生产，它带给这个企业的三年展望是，2009年啤酒销售突破7万吨，实现利润1500万元；2010年销量10万吨，实现利润1800万元；2011年销量12万吨，实现利润2200万元……
四年来，完全依靠自己的力量，华润聊啤年综合生产能力从6万吨到10万吨，再提升到20万吨，让很多业内人士“大跌眼镜”。曾经身陷沼泽的啤酒厂，如今每吨啤酒的利润和回报率均高于对手，彻底甩掉了亏损帽子的同时，华润聊啤赢得的是当初那个“生死筹码”的赌注。 |
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