华润集团推行全面预算管理已有十年了，十年前我还在集团工作，华润刚开始推行6S管理，这其中就包涵全面预算管理。那时集团的预算主要以财务数据为主，所以由集团财务部统一负责，而向集团领导汇报利润中心的预算也是集团财务部的工作，可见当年数据对预算来说有多重要，编制数据几乎就是预算的全部，现在看来已不可想象了。就是这样，相对6S推行前每年集团下达给各公司的几项承包性质的业务指标来讲，它已经有了革命性的进步了。

随着集团业务的发展，以及对6S管理体系的深入实践，特别是预算与业务本身的关系日益紧密，好的预算必须是生意本身的反映，当初的预算管理与业务发展的不适应性逐渐显现出来。这种相对粗放的管理需要改变。于是，首先的变化是各个利润中心开始自己汇报预算，而编制过程虽然也还是财务人员编数为主，但他们已知道必须从业务数据开始，与业务工作的联系也逐步紧密起来，数据更为细致和具有针对性。

不同的行业，业务指标是不一样的，即使是同样的销售额，包含的内容也是不一样的。销售额可拆成不同的利润点，损益表也可以拆细。6S预算报告体系使管理变得更贴近业务，贴近业务的细节。这是华润基础管理的一大转变，而这样的转变和各业务版块的快速发展是分不开的，也与各利润中心管理复杂程度不断加大分不开。

即使这样，预算与业务年度工作计划的关系仍不紧密，特别是由于预算兼具考评的功能，因此在数据的讨价还价上成为上、下级，特别是集团与利润中心之间的每年年底的“必修课”。而这种博弈也使得预算逐步脱离对业务的反映而成为调节考核结果的工具了。

2007年，集团提出了商业计划书的概念。去年集团正式开始做商业计划书，华润的预算管理体制又迈出一大步。商业计划书引入了战略、商业模式、行动计划等内容，将战略规划、战略实施、战略回顾等长期的内容与年度工作行动计划进行逻辑性的关联，最终推导出数据结果。一个好战略不可能一成不变，战略目标、战略步骤、具体实施方案都会有变化。因此，从战略检讨开始，对过去几年的战略执行情况都需要作一个回顾和反思。未来战略实施的步骤，也要有所调整，以便制定更进一步、更为细化的行动方案。

拿零售业举例，将营运、物流、采购、以及IT后台系统等每一个部门的行动计划连起来，配合整个目标战略的实施，成为一个战略导向型的商业计划。战略导向型组织是由于战略方向明确，当具体执行方案分拆落实到每个部门的时候，会共同指向一个方向，朝一个方向行动。其年度行动方案与战略规划和实施是需要匹配的。

2002年华润收购万佳百货后，华润万家就开始尝试推动每个部门对预算管理的理解，尤其是到每一家门店。当时，店长对预算管理的思想还只停留在对销售的关注上，而不是对门店整体费用、资产的管理，公司用了一段时间去推动对预算工作的真正理解及执行。从最初所有人员毫无概念，到现在从基层到职能部门，对财务结果与行动方案的逻辑关联思考，高层的推动以及实战训练在华润万家预算管理的历程上，起了最有效的作用。

现在华润万家提出6、7年后做到1000亿的战略目标，1000亿有很多内涵，这其中包括我们要开多少家店，这些门店的业态是怎样的组合？哪种业态先，哪些业态后？这些门店又开在哪些城市？我们所进入的区域市场还有多少容量？先去哪里，后去哪里？……所有一系列的细化，实际上是将各职能模块全部指向这个目标。这就是战略沟通，做商业计划实际上就是各业务部门、各职能部门之间对接、沟通，只有大家理解一致、站在对愿景达成共识的基础上，事情才能做好。

实际上我们做生意就是按这种逻辑在思考，形成书面的东西就是希望梳理这样一种过程。在集团的统一部署下，华润万家做了08年、09年的商业计划书，准备时间较短，我们自己感觉做得不够好。但这也是一个不断完善的过程，从形式上，从质量上，年年去要求，年年去做，质量一定会提高。遵循集团战略管理部的指导思想，借鉴咨询公司的先进理念与工具，帮助我们理清逻辑，从形式和结构上更完善，也更贴近业务，更能促进各项战略举措的有效推进。

十年前的市场竞争格局、行业的管理水平以及华润在行业中的地位，与今天不可同日而语。多年来，随着集团业务的快速发展、管理水平的不断深化，预算管理从最初的财务数据编订到现在商业计划书的拟定，发生了质的变化。商业计划书的形成在见证了华润基础管理实现跨越式进步的同时，最根本还是反映了华润从事这些行业的发展、竞争的历程，一个充满竞争的市场环境可以让组织进步，华润万家作为集团一个主要业务单元也在这其中得以不断成长，并迎来下一个十年、二十年……