2008年初,当华润置地决定在北京公司橡树湾项目进行增值服务试点工作并成立专项小组的时候,大家的脑子里还是一片空白。增值肯定是要增值到我们的客户身上,但是我们要给客户增值什么，用什么方法，谁也说不清。

同样是2008年初，北京公司在设计管理部设立了客户研究组。小组设立的原因很简单，就是我们发现客户入住后总是对户型进行拆改，拆改意味着我们的产品不能满足客户的需求，一定是哪里出了问题。小组的目标也很简单，就是了解客户的需求，改善我们的产品设计。

但是当时两个小组的工作是各自独立的，谁也没想到它们就像是一个故事里的明线和暗线，一直交织在增值服务的整个试点工作过程中。

橡树湾增值服务的试点工作是随着2008年初一期的入住而展开的，当时的想法是客户入住后，我们为客户提供一对一的个性化家居设计和施工服务，客户可以选择我们也可以选择市场上其他的家装公司。三个月下来,我们的签约户数在橡树湾承接家装的大大小小几十个家装公司中名列第一，但是所占的比例却只有百分之五点几。反思后,我们认为，是我们提供给客户的服务太少，优惠不多。于是，在2008年底橡树湾二期入住的时候，我们推出了更为强大的一体化家装解决方案，包括公司内部的资源整合(置地北京公司、优高雅、华润励致)和外部的品牌资源整合(伊力诺依、海尔电器、美克美家、华润轻纺等)，甚至推出了每平米1000元折抵1500元的装修方案。又是三个月下来，我们的签约户数依然名列第一，所占的比例也有了提升。但是，只不过提升了区区两个百分点——我们似乎陷入了激烈竞争的家装“红海”。半年多的努力换来了深深的思考，这难道就是客户需要的增值服务吗？

与此同时， 客户研究组的工作也在紧锣密鼓地进行着。在2008年这一年中， 研究组的足迹遍布北京公司的已入住项目——翡翠城、凤凰城、橡树湾。客户研究组向业主派发并回收了数以千计的调查问卷，并且对上千户业主进行了入户一对一访谈，收集整理了大量的访谈资料和照片图像。大量的研究工作不仅让我们的设计人员零距离贴近了客户，发现了我们在设计精细化方面的问题，而且还让我们认识到，随着客户经验的累积和居住条件的提升，他们比以往更加关注住宅产品能否解决他们日常生活的功能需求。而市场上所能提供的住宅产品在这方面普遍存在着缺陷。直到这时，两个小组的工作才终于有了交集，我们的目光也渐渐汇聚到了解客户、发现客户的功能化需求这一点上。

我们都知道，增值服务是一种新的生意模式，而生意模式的创新则首先要回答为谁，做什么和如何做这三个问题。我们发现不同的客户有不同的需求，因此我们将客户细分成初次置业、改善型、多次置业和终端置业四个类型。通过对橡树湾业主的调查分析，我们发现业主中80%具有购房经验，因此我们将橡树湾客户定位于改善型和多次置业型。而随着客户研究的不断深入，我们发现，客户在日常生活中面临的最大困扰就是家庭成员物品的收纳问题。我们在访谈中经常听到客户的抱怨，比如门口的鞋没有地方放，丢的到处都是；电卡门卡不知放在哪里；家里有几个旅行箱,但一般的柜子放不进去；几十双换季鞋,不知道放在哪里，不得不和应季衣物堆在一起。他们想要改变家居生活中混乱的状态，但是又不知从哪里下手，缺乏专业的帮助。我们又发现，现行的建造标准，比如机电开关点位的位置高度，不能满足人体工程学的需要。业主的很多人性化需求也很难在现行的住宅产品中得到满足，比如很多人有卫生间阅读习惯等等。我们的思路渐渐清晰起来，增值服务的重心也由提供家居家装解决方案转移到满足客户的功能需求、最大限度地吻合家庭成员行为习惯的研发设计上来。

从2009年初开始，在客户细分和大量客户需求研究的基础上，我们结合户型设计对住宅的收纳体系和人性化设计展开了研发工作，并且开始在橡树湾8号楼建造六套增值服务试验样板间。我们试图通过增值服务试验样板间的建造和展示，解决以下几个问题：材料采购、成本控制、生产工艺、市场推广和客户反馈。研发工作历时三个月, 痛苦与快乐并行，很多次我们和设计师为了一个细节争得面红耳赤。样板间的建造过程同样是十分曲折，接近完工的时候我们发现两套样板间有设计问题，于是痛下决心推倒重来。9月份，六套增值服务样板间完工并对外开放。

同年6月，开始由市场部有计划地组织对客户的推广工作，同时由客户研究组对前来参观的客户进行反馈信息收集，从中选择意见领袖进行面对面专访，并根据客户的反馈意见，完成两套新开发的C2区增值服务交工标准样板间。这八套样板间开放以来先后接待了2500余组客户，客户的反映是积极而正面的，总体客户满意度接近90%。客户不仅对我们的产品表示高度认可，而且肯定和赞赏了我们对客户需求的良苦用心。客户的积极反映还体现在随后进行的销售中，500套房源有1800余组客户认筹，并于10月18日开盘的当日销售一空。

增值服务在橡树湾的故事到目前为止还远远没有结束，我们也还未到举杯相庆的时候。它仅仅是打开了通向新的生意模式的一扇窗，未来的路还需要不断探索和尝试。客观地说，今天所取得的成果更多是体现在产品的研发和创新层面，而我们知道，只有9%的创新者能够最终成为这个行业的主导者。我曾经和国内一家以科技节能住宅为主业的开发公司高管谈及他们的产品，那位高管耐心而又全面地讲述了他们所采用的技术和措施。最后，我好奇地问他：“你们不怕别人模仿你们的产品吗？”那位高管坦然地笑道:“我们的技术已经磨合好几年了，我们知道哪些是必要的，哪些是我们的客户不需要从而可以省略掉的。再说，我们上下游的合作关系都已建立起来，别人新进入这个领域，成本上单方不比我们多花个一千块钱是建不起来的。”我想，增值服务也是这个道理吧。没有了产业化，没有了成本优势，没有了品质保证， 新的生意模式也只能是一句空话，而我们能够奉献给客户的也只能是思想，而不是真实的产品。

纵观这几年的房地产市场，也有一些企业在做家装一体化的尝试。在过去的两年中，常常有人问起我们与他们的区别在哪里。其实，这个问题我也在心里问了自己无数遍。后来我发现，深究与其他人有多少差别并不重要，重要的是我们是否一贯地秉承了客户为先的理念。一个企业的真正成功，不仅仅在于它的组织能力，更在于它发现和满足客户需求的能力，以及把客户需求转换成消费需求的能力。这里面的道理其实很简单，就是只有客户接受了，一个创新的生意模式才能成为真正成功的生意模式。

弹指之间已过了两年光景，我们渐渐体会到，橡树湾的增值服务故事不论情节有多么精彩，主角只有一个，那就是我们的客户。