谁也不曾料想，2006年2月的某一天，一条路竟起自香港湾仔，径直铺向上海，后南下边陲深圳，将上海中山北路1958号与深圳北环大道1028号紧紧连在了一起。这两个门牌号，便是华源集团和三九集团总部地址。

华源、三九，两大知名国企，本无多少瓜葛，各自显赫一方。不过，2004年、2005年，它们相继爆出巨额债务危机，双双陷于绝境，在死亡的边缘，被华润整合，而纳入华润的版图。

从2006年2月16日，华源重组拉开序幕，到2007年11月27日，华润正式上阵三九，在国资委的统筹安排下，一场前所未有、艰苦卓绝的国企大重组，便在全国一片关注声中，于华东、华南两个主战场渐次展开。规模之巨，波及千家企业；人员之众，涉及数万员工；范围之广，遍及诸多省市。

2009年11月27日，是华润重组三九集团两周年之际。回首走过来的路，华润集团应该引以自傲。因为脚下原本没有路，硬是靠着华润人的双脚，生生地踩出了一条国企大重组的新路。

两周年之际，华润集团庄重宣告三九重组基本结束。虽然华源重组尚在最后冲刺，但华润的医药平台，已在重组中搭建起来、雏形初现，一批优质医药资产收于麾下，三九医药便是其中璀璨明珠。肩负国资委的重托，在振兴民族医药产业的道路上，华润正雄鹰蓄势，欲搏长空。

老三九：一个企业帝国的坍塌

深圳笔架山下，景色宜人的银湖之畔，坐落着三九集团。如今，三九总部大楼仍在，但已物是人非。大楼一层的墙上，贴着“简单、坦诚、阳光”的华润文化，还贴有华润的使命，证明这里的“主人”已经变更。

只有设在大楼第一层，封尘已久、带点霉味、平时不开放的“三九陈列馆”，像一位老仆人一样向来客述说着“老主人”的故事。走进馆内，仿若时光倒转，赵新先时代重现眼前。三九从无到有、从小到大的发展历程，一个企业帝国成长的轨迹，在这里可以一点一滴地触摸到，让人感受到三九曾有的庞大和辉煌。

陈列馆中挂满国家领导人和军队领导视察三九的图片，足以证明当年三九非比寻常的显赫。一张“三九药业”的广告图片，是1995年5月1日打在美国纽约时代广场的，这是进入时代广场的第一块中文广告牌，可见三九当年的实力和品牌意识。三九出资拍摄的“周渔的火车”、“漂亮妈妈”的宣传图片，也让人看到其业务的庞杂。

这便是赵新先时代的三九，一个曾经推出影响全国的“三九机制”的三九；一个在医药行业，曾经睥睨天下的三九；一个让很多企业主动投诚、排队等待被收购的三九。最辉煌时期，三九总资产过200亿元、拥有400余家子公司和三家上市公司，药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游为其八大产业支柱，所有领域几无不涉。

然而，就在三九帝国迅速崛起，攻城掠地、不断扩张的征途中，就在赵新先满脑子还在飞转梦想的时候，这个企业帝国正在走向毁灭。

陈列馆的尽头，有一个航空母舰模型，上边停泊着很多飞机，每一架飞机代表着一个利润中心。然而，这些飞机尚未起飞，航母就被债务拖下了水面，成了赵新先未竟事业的象征。

2002年底，三九集团的净利润只有2271.3万元，资产负债率高达92%，债务总额高达191亿元，资产回报率仅为0.1%。更为严峻的是，三九医药2000年刚上市，2001年大股东三九集团及关联方对三九医药占款已超过25亿元，占上市公司净资产的96%，为此三九医药遭到证监会的严重警告。

清欠占款，让赵新先感到了压力。这一年，他把原先“实业报国、艰苦创业”八字企业文化加上了另八个字：“共建小康、风雨同舟”，以期渡过风雨。不过，在随后银行逼债的严峻形势下，强人赵新先已回天无力。

2004年，赵新先解甲归田。陈列馆迎门处，“999”的标志下，刻有“1985年—2004年”的时代记号，或以纪念赵新先1985年创业、掌舵三九19年的历史。但不想这一纪念性的时代记号，竟一语成谶，似在冥冥中预告了三九集团的终结。

悲情人物赵新先，有人用“一个人的三九”以彰其咎。然而，其是非功过自有权威评说。不过，随着老三九的破灭，也带来了新三九的崛起。

新三九：一个医药平台的崛起

2007年3月，国资委决定由华润重组三九。为此，华润成立了一个新三九控股集团，这是专为医药资产设立的平台，后更名为华润医药控股。

同年11月，华润正式重组三九，12月，国资委宣布将三九集团降级并入华润，不再为直属央企。按重组方案，三九集团资产分类处置，医药作为主业资产，放入新三九。非主业资产全面剥离清理，一旦资产处置干净，意味着三九集团将消失在人们的记忆里。

以医药起家的三九集团，最核心的医药资产便在三九医药，这是2000年3月9日，在深交所挂牌上市的公司，由三九企业集团、三九药业股份有限公司等5家公司发起设立，前身为南方制药厂。

南方制药厂由赵新先一手创办，是三九集团起家的摇篮，也是三九集团的生财机，握有名满天下的一系列拳头产品。比如：三九胃泰、999感冒灵、999皮炎平、正天丸、参附注射液、新泰林等，单品种年销售额均过亿元人民币。仅“三九胃泰”，截至1998年底累计销售收入达25.9亿元、利润4.9亿元，占国内胃药市场份额的58.35％，被誉为“中国胃药之王”。

不过，随着三九集团财务状况的恶化，大股东和关联方的巨额占款，三九医药的正常经营备受制肘：缺少投入、人员流失、销售乏力。华润接手三九后，急需把三九医药等核心主业装入新三九，让企业重焕光彩。

然而，大股东占款、股改、股权司法冻结，一堆问题如同一团乱麻绳纠葛着三九医药，也阻碍着三九医药股权过户新三九。一时间，清欠占款、完成股改、解除查封，每一样工作都十万火急。

占款是一个历史遗留的重疴。早在2001年，三九医药上市的第二年，即因大股东及关联方占用巨额资金，被证监会谴责并处罚，这是深沪第一家因大股东占款被曝光，且董事长被证监会公开点名批评的上市公司。三九危机爆发时，三九医药占款已高达37.58亿元，作为“问题公司”一直被严厉监管。

华润接手重组后，拿出33.78亿元债务抵消加上3.8亿元现金的“以资抵债+债务抵消”清欠方案，得到股东认同。2008年5月7日，华润替三九集团履行了全部清欠义务，困扰三九医药7年之久的占款问题终于化解。

作为仅存不多的未股改公司，且停牌久有时日的三九医药，股改亦迫在眉睫。华润多方征求意见，修改推出“10送3”的送股方案并附加两年业绩承诺，股改方案在2008年9月26的股东会上终获通过。

然而，因债务纠纷，三九医药的股权一直处于司法冻结和质押状态，股权过户需先解封。华润托管三九半年后，2007年9月与20家金融债权人签署《三九集团债务重组协议》，通过新三九，向享有92.58亿元债权的债委会金融债权人总偿付44.58亿元。2008年3月24日，《债务重组协议》经国务院批准生效，华润即与涉及股权查封的债权人谈判，终于在2008年5月底前，三九医药股权获得了解封申请。

从三九集团分拆到新三九，三九医药的“翻身解放”时历两年，如今与华润阿胶、上械集团、上海天诚等医药企业，共同搭建出一个新三九的医药平台。

非主业：多管齐下清理处置

然而，另一项棘手难题同样挑战着华润团队，这便是辅业资产的清理处置。赵新先遗留下480余家企业，在华润入主前已做了一些处置。到华润入主时，还剩下197家，且多为难处理、问题多的企业。

在这些企业中，长期亏损、资不抵债、停产停业、空壳企业比比皆是，混乱之状如一地鸡毛，当年三九疯狂并购的后遗症遍及四野。

1995年，三九集团启动“二次创业”，时值国企改革步入最艰难时刻，一些地方政府纷纷推出国企包袱，一些企业更找上三九，排队等待收购。在三九高层看来，这正是低成本扩张的大好时机，冀望借三九品牌、机制等无形资产和少量资本，来控制超过自身数倍的资产。于是，三九走上了跨地区、跨行业大举并购之路，或承债、或控股、或托管，从1996年到2001年，三九兼并了148家企业，平均每个月并购两家。

企业规模在急速膨胀，但揽入的资产大多质量差、盈利能力弱，有的自并入三九时起，就一直停产，很多非药企业经营难以为继。加之早前划归三九的军企，多为效益差、行业杂、人员复杂的军队三产。

处置这些企业，最大的难点便是人员安置。自华润入主三九后，员工群体上访已是经常性事件。打着横幅、吵嚷不休，或睡卧门前，这样的热闹场面在三九门前时常可见。一些早与三九断了联系、但稍有一丝历史渊源的企业，见华润接管了三九，也来讨个说法，希望能从华润碗中分得最后一羹。

情况之复杂，不能预见的事随时可能发生，有时甚至威胁生命。严峻形势，考验重组团队的意志。对员工安置，既要遵守国家政策，维护国家利益，又尽可能保护员工利益，真正做到“依法、合理、有情”，实也考验重组团队的耐心。对此，华润要求每一个重组方案，都把维稳和员工安置作为重要因素，尽可能发挥各种力量，为非主营企业找出路，为员工提供工作岗位。

1996年三九承债式兼并的龙滨酒厂，并购后就长期停产，2700名员工长期待业在家。2008年4月，华润组建专门项目组，进驻龙滨酒厂三个月，召集员工座谈220余次，收集员工意见达1712条，这样的例子不计其数。

华润充分发挥集团多元化的优势，把三九一些辅业并入集团其他利润中心，比如汉源三九的花椒油业务，转给五丰行；天津业辉的冬枣业务，有望与五丰行、华润万家合作。

地方政府，也是一支可借助的重要力量。如德阳三九、湖北长江实业、黑龙江永安制药厂等等，华润都在与地方政府的合作中，妥善处置了这些企业的遗留问题。

另外，华润更依靠国资委的支持，对与华润主业不符、难以协同的企业，如广东中海工程建设总局和中国航空港建设总公司，在国资委的统一安排下，划转给中铁总公司。就三九发展、三九生化的股权转让，华润也借助地方政府和国资委的力量，多管齐下，来化解历史遗留问题。

2007年底，三九在册员工2万人。两年后，约8300名医药员工进入华润医药体系，约9000名非药企业员工得到妥善分流安置。

目前三九集团尚存128家企业，停业及空壳持股的44家正在关闭、清理之中，预计年底，将剩余不超过60家企业，将全部转至华润资产管理公司。这预示着，三九集团的重组将全面结束。

得与失：重组彰显华润力量

两年风雨路，三九重组行将收官，历时更久的华源重组亦在最后阶段。在中国一东、一南相继展开两大国企重组，华润投入的人、财、物力之多可以想见。

不过再回首，重组的参与者们众口一词地认为：值得。毕竟，这么复杂的重组，锤炼出的是一支强悍的队伍，“今日再面对什么样的重组，都不怕了，”一位亲历者如是说。

总结得与失，参与重组的成员，会不经意地表达一两句：“国资委指派，也没什么好选择，只有一条路，不辱使命”、“既然国企出了事，总要有人来处理，谁让华润是共和国的长子呢？”一句句话语，不造作，不作秀，均发自内心，表达出一种责任，一种理念。

共和国长子肩头的责任，绝非一句政治空话。这么沉重的担子，华润承担起来，不仅是一种责任的驱使，更多的还在实力。华润的综合实力、重组能力、产业方向、多元化的融合能力，都显示出其独特的优势，被国资委指派重组，似也是一种必然的选择。

在漫长的重组中，华润充分发挥集团的整体优势，给予资金上的支持，给予内部之间的协同。比如，借助华润集团与安徽整体合作的优势，三九医药成功收购了金蟾药业；三九集团的一些辅业，转由其他利润中心消化；最终剩余的企业，交由资产管理公司处置。若没有集团的实力，没有集团的统筹，就没有这么庞大规模国企重组的成功。

重组中体现出的社会责任，亦非商业逻辑所能理解。无怪乎有观点认为：“国资委考虑是全局性的，给华润三九重组权无疑是正确的，如果给了外资，三九员工就惨了，也不知会出什么乱子。”如今华润操刀，两大国企重组平稳推进，这便是最大的成功。

即使从商业角度考虑，重组无疑也带来了不错的经济收益。单就三九而言，华润拥有三九医药63.48%的股权，自华润掌控下，新资源注入，新管理重塑，三九医药重现活力，2008年度实现主营收入43.16亿元，净利润5亿元，比上年同期分别增长24.1%和77.4%。2009年1—9月，实现净利润4.97亿元，比上年同期增长34.81%，仅就对三九的投资回报率而言，已然很不错。若看股价，华润所持三九医药股权市值已高达120亿左右，还另有大龙健康城、观澜高尔夫球场及诸多地产项目。

通过重组华源、三九，北医集团、三九医药、东阿阿胶、上海医疗器械、上海长征富民金山药业、上海华源大药房等国内知名企业，统统汇聚华润旗下，华润医药平台直接或间接控股三九医药、东阿阿胶、双鹤药业、万东医疗等多家医药上市公司。医药总资产约260亿，年营业额近300亿元，形成研发、生产、批发、配送、零售连锁和医院分销等全价值链服务，被业界视为一匹黑马。

三九、华源事件，一定程度上反映出计划到市场，变革时代的混乱和无序，更反映出一些国企基础管理的缺失，一个人的盲目或无知无畏，给企业和员工带来的是灾难性的毁灭。

让大国企用市场化手段来解决国企内部的问题，尽可能合理地安置员工，既体现出国情民情和国企的特点，又能将优质资源保留在大国企的盘子里，无疑这是大国企重组的一次有益的实践。

重组三九、华源，实也给华润等企业上了生动的一课。对于华润医药而言，面临着众多医药资源的整合、不同企业文化的融合等诸多问题，如何并而做实、并而做大做强，如何管控住未来扩张中的风险，这些都充满考验。

不过展望未来，借助华润强势品牌、独特的市场整合能力及资本运作能力，加之华润对企业强大的管控能力，若假以时日，相信华润医药必定会成为中国医药市场一支强大的力量。