省思过往，谋划未来
早春的海南岛，风清、气爽，对于多雨的南方来说，着实是一个让人心生喜爱的地方。而对于华润水泥控股来说，海南岛有着更深的一层含义。
2009年9月30日，华润水泥控股成功控股国投海南水泥，迈出了进军海南市场的坚实步伐，初步完成了对广东、广西、福建和海南省的战略布局。同年10月6日，蛰伏三年后的华润水泥控股逆市而上，成功重返资本市场，成为香港资本市场上市盈率最高的水泥企业。
秉承简单、坦诚、阳光的企业文化，坚定不移地执行发展战略，华润水泥控股方能实现今天的成就。在集团省思精神的倡导和率先垂范下，水泥控股管理团队深感 “自省内求”的重要性，把案头正在签署的文件搁置他日、与资本市场的沟通另谋时机，将议事日程中待解决的问题托付给其他同事，于2010年1月26日齐聚海口，省思过往，谋划未来。
组织与组织能力
省思会上，水泥管理团队普遍关注的一个问题是：随着水泥业务的持续发展，收购行动不断增加，华润水泥的覆盖区域越来越大，如何在处理好业务发展和强化组织能力之间觅得平衡点，这是一个需要共同探讨的课题。管理团队就沟通方面的问题进行了深入的探讨和反思，大家都意识到，水泥控股发展很快，对组织建设和组织能力的提升应该给予更多的关注。虽然控股管理团队和控股部室负责人、区域公司负责人一起开会、研究问题，但是，就具体细节的沟通还是不够的，以后应该更多地听取一线员工的意见。许多领导也直言不讳地谈到协同问题，如在分析枯水期航运问题时，物流模块应对2009年枯水期的准备工作没有深入调研和听取相关部门的意见，使工作出现了被动局面，以后应该加强部门之间的沟通，发挥协同效应，使应急工作常态化。
组织协同问题同时也体现在矩阵式管理架构上，与会领导普遍认为：矩阵式管理架构已经实施两年了，实施以来，控股部室对大区的支持更加明显了，各单位已经感觉到了它的好处，但是随着时间的推移和业务的发展，有些情况发生了变化，管理界限需要加以清晰化，建议消除灰色地段，在做好总部管控的时候，要结合大区、其他基地的业务实际，明确职责。
在华润水泥的战略实施过程中，要着力解决三个方面的能力：资源掌控、资源转化和资源分销。在不同的发展阶段，对三个能力的关注重点并不一样。前期，资源掌控方面的投入和精力比重较大，资源分销投入小；现在，资源占有优势已经得到巩固，资源转化与标杆相比还有一定差距，分销体系则是弱项，需要在提高资源转化质量的基础上，加大分销力度。同时，由于各区域条件并不一样，因此三方面能力的发展程度也不一样。福建区域尚未摆脱资源短缺问题，应该通过内部资源整合和外部并购手段实现资源掌控的目标；广西区域则要在占有优质资源的基础上，重点考虑如何扩大销售，以缓解大量新项目建成后的产能；对广东区域而言，要加快封开项目的建设进度，并进一步巩固现有市场的竞争优势。这是一个动态掌握、动态转化、动态分销的过程，必须要针对每个阶段、每个过程、每个区域，进行外部环境（如竞争对手）和内部因素（如组织能力）剖析，这种分析要越来越细，越来越具体，这样才能真正暴露问题，真正提升组织能力。
人才与专业化
会议的另一个关键词是人才。毋庸置疑，人才，特别是专业人才和高端人才，是企业成长的核心竞争优势之一。加强团队建设，提升组织能力，华润水泥在过去一年中围绕这个主题开展了很多工作，为形成同战略相匹配的发展型组织架构和高效率团队，奠定了坚实基础。与会领导一致认为，华润水泥要再上新台阶必须在提升人才素质和打造专业团队上下功夫。战略推进需要自上而下，更涉及到整个业务流程的每位员工，只有全员共同努力，从每个细节上逐项突破，才能促使战略目标的顺利实现。
为了让组织能力能够应对更加复杂、多变的环境和挑战，水泥控股导入了领导力发展项目，组织人力资源部门从诚信、反思、带队、成事四个维度和14个方面对管理人员进行评价，规范经理人选拔过程，对经理人任免实行规范有序的自评、面试、360度评价与反馈，并注重通过领导力提升培训提高经理人的管理水平和决策水平，努力打造一支核心团队。
专业人才向来是企业快速发展期间的短板，这个问题在华润水泥同样存在。为解决专业人才缺口，水泥控股决定在2010年推动QGM项目，从企业内部培养一支合格的总经理后备梯队。致力于把普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，让源源不断的人在公司实现自己的人生梦想，这是水泥控股长期秉持的人才理念。
流程与制度化
与国内其他成熟的大型水泥企业相比，华润水泥起步较晚，发展历史还不长，基础管理薄弱成为高速成长过程中亟需解决的难题。与此同时，各水泥基地建成投产时间先后有别，不可避免地影响管理决策的执行效果。在公司高速成长的过程中，水泥管理团队一直强调流程建设的重要性，要使企业规范运作、健康成长，实现企业科学、有序的运转。从这个支点出发，水泥控股对原有制度和流程进一步梳理、修订与完善，以覆盖空白，整合优化，其中，涉及面最广，影响最大的当属《华润水泥管理手册》。
作为风向标和指示灯，《华润水泥管理手册》内容涉及项目建设、矿山、制造、进出厂、装备与质量、财务、人力资源及行政等各个模块，涵盖水泥企业建设与生产经营的各个专业，贯穿生产运行的全过程。目前，《华润水泥管理手册》(第二稿)已完成修编并正式推行，《华润混凝土管理手册》(第三稿)也在各混凝土搅拌站全面推行。
未来，华润水泥将继续推动基地公司的内部程序化管理以及各项工作的制度化、规范化和标准化，持续提升组织的执行能力。
2009年9月30日，华润水泥控股成功控股国投海南水泥，迈出了进军海南市场的坚实步伐，初步完成了对广东、广西、福建和海南省的战略布局。同年10月6日，蛰伏三年后的华润水泥控股逆市而上，成功重返资本市场，成为香港资本市场上市盈率最高的水泥企业。
秉承简单、坦诚、阳光的企业文化，坚定不移地执行发展战略，华润水泥控股方能实现今天的成就。在集团省思精神的倡导和率先垂范下，水泥控股管理团队深感 “自省内求”的重要性，把案头正在签署的文件搁置他日、与资本市场的沟通另谋时机，将议事日程中待解决的问题托付给其他同事，于2010年1月26日齐聚海口，省思过往，谋划未来。
组织与组织能力
省思会上，水泥管理团队普遍关注的一个问题是：随着水泥业务的持续发展，收购行动不断增加，华润水泥的覆盖区域越来越大，如何在处理好业务发展和强化组织能力之间觅得平衡点，这是一个需要共同探讨的课题。管理团队就沟通方面的问题进行了深入的探讨和反思，大家都意识到，水泥控股发展很快，对组织建设和组织能力的提升应该给予更多的关注。虽然控股管理团队和控股部室负责人、区域公司负责人一起开会、研究问题，但是，就具体细节的沟通还是不够的，以后应该更多地听取一线员工的意见。许多领导也直言不讳地谈到协同问题，如在分析枯水期航运问题时，物流模块应对2009年枯水期的准备工作没有深入调研和听取相关部门的意见，使工作出现了被动局面，以后应该加强部门之间的沟通，发挥协同效应，使应急工作常态化。组织协同问题同时也体现在矩阵式管理架构上，与会领导普遍认为：矩阵式管理架构已经实施两年了，实施以来，控股部室对大区的支持更加明显了，各单位已经感觉到了它的好处，但是随着时间的推移和业务的发展，有些情况发生了变化，管理界限需要加以清晰化，建议消除灰色地段，在做好总部管控的时候，要结合大区、其他基地的业务实际，明确职责。
在华润水泥的战略实施过程中，要着力解决三个方面的能力：资源掌控、资源转化和资源分销。在不同的发展阶段，对三个能力的关注重点并不一样。前期，资源掌控方面的投入和精力比重较大，资源分销投入小；现在，资源占有优势已经得到巩固，资源转化与标杆相比还有一定差距，分销体系则是弱项，需要在提高资源转化质量的基础上，加大分销力度。同时，由于各区域条件并不一样，因此三方面能力的发展程度也不一样。福建区域尚未摆脱资源短缺问题，应该通过内部资源整合和外部并购手段实现资源掌控的目标；广西区域则要在占有优质资源的基础上，重点考虑如何扩大销售，以缓解大量新项目建成后的产能；对广东区域而言，要加快封开项目的建设进度，并进一步巩固现有市场的竞争优势。这是一个动态掌握、动态转化、动态分销的过程，必须要针对每个阶段、每个过程、每个区域，进行外部环境（如竞争对手）和内部因素（如组织能力）剖析，这种分析要越来越细，越来越具体，这样才能真正暴露问题，真正提升组织能力。
人才与专业化
会议的另一个关键词是人才。毋庸置疑，人才，特别是专业人才和高端人才，是企业成长的核心竞争优势之一。加强团队建设，提升组织能力，华润水泥在过去一年中围绕这个主题开展了很多工作，为形成同战略相匹配的发展型组织架构和高效率团队，奠定了坚实基础。与会领导一致认为，华润水泥要再上新台阶必须在提升人才素质和打造专业团队上下功夫。战略推进需要自上而下，更涉及到整个业务流程的每位员工，只有全员共同努力，从每个细节上逐项突破，才能促使战略目标的顺利实现。
为了让组织能力能够应对更加复杂、多变的环境和挑战，水泥控股导入了领导力发展项目，组织人力资源部门从诚信、反思、带队、成事四个维度和14个方面对管理人员进行评价，规范经理人选拔过程，对经理人任免实行规范有序的自评、面试、360度评价与反馈，并注重通过领导力提升培训提高经理人的管理水平和决策水平，努力打造一支核心团队。
专业人才向来是企业快速发展期间的短板，这个问题在华润水泥同样存在。为解决专业人才缺口，水泥控股决定在2010年推动QGM项目，从企业内部培养一支合格的总经理后备梯队。致力于把普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，让源源不断的人在公司实现自己的人生梦想，这是水泥控股长期秉持的人才理念。
流程与制度化
与国内其他成熟的大型水泥企业相比，华润水泥起步较晚，发展历史还不长，基础管理薄弱成为高速成长过程中亟需解决的难题。与此同时，各水泥基地建成投产时间先后有别，不可避免地影响管理决策的执行效果。在公司高速成长的过程中，水泥管理团队一直强调流程建设的重要性，要使企业规范运作、健康成长，实现企业科学、有序的运转。从这个支点出发，水泥控股对原有制度和流程进一步梳理、修订与完善，以覆盖空白，整合优化，其中，涉及面最广，影响最大的当属《华润水泥管理手册》。
作为风向标和指示灯，《华润水泥管理手册》内容涉及项目建设、矿山、制造、进出厂、装备与质量、财务、人力资源及行政等各个模块，涵盖水泥企业建设与生产经营的各个专业，贯穿生产运行的全过程。目前，《华润水泥管理手册》(第二稿)已完成修编并正式推行，《华润混凝土管理手册》(第三稿)也在各混凝土搅拌站全面推行。
未来，华润水泥将继续推动基地公司的内部程序化管理以及各项工作的制度化、规范化和标准化，持续提升组织的执行能力。
文\华润水泥
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