着眼于企业的未来

从来没有如此坦白地暴露各自的心扉，从来没有如此和谐地批评与自我批评，也从来没有如此专注地着眼于企业的未来和你我他的成长。一切的一切，缘于集团战略务虚会上强调的一个鲜明的观点：我们要对得起股东的信任，员工的寄托。

今年春节前，华润微电子根据集团的要求，对前一时期的投资管理项目展开了跟踪检讨。既往的分析会要么就是隔靴搔痒式的批评与自我批评，要么就是执委会和执行层面争得面红耳赤，执行层面质疑战略方向——指出没有方向感就没有安全感，执委会质疑执行者的敬业精神、适应能力等等。华润微电子的这次省思会截然不同：执委会在反思战略方向，执行层面在检讨过程中的得与失。然后，各自心底所想的内容晒出来——共勉。会上，华润安盛管理层对合资合作项目三年来的实施进行了汇报、反省，感触很深。

近三年来，华润微电子投资项目不断增多，如何确保投资项目取得预期的效果，推进战略目标的顺利实现，是发展过程中必须面对的现实问题。我们针对合作项目进行回顾与反思的目的有三：第一，预期目标是否达到；规划是否合理有效；主要效益指标是否实现（分析项目关键因素，总结经验教训）。第二，以理性的心态，公开、透明、客观地评价项目决策、执行业绩和存在的问题。第三，项目执行评价是投资管理必不可少的闭环，目的是提高对未来新项目的决策水平，提高未来投资项目的准确性，同样也是对公司未来发展不断进行系统思考的有效方法。

对合资项目的回顾主要从四个方面展开：可行性分析与实际达成、人力规划与实施、转移过程以及总结。首先，项目评价是安盛发展的自身需求。不管从战略层面、运营层面、还是财务层面，都必须要关注项目的成效。其次，项目评价是微电子优化资源配置的需求，每一个业务链、每一个环节都要科学选择，合理配置资源。通过用数据指标说话，明确哪些项目在ROE、ROIC等指标上有较大的优势，配置资源时就可以有所侧重。 另外，项目评价本身覆盖了项目管理的全过程。从项目可行性到项目转移，从人力规划到客户认定、生产运营，都应有一个系统的考虑。任何一个过程出现的问题，都应认真进行评价总结，纳入评价的范畴。评价的指标既包括技术、财务和经济指标，也包括项目目标实现程度和持续能力指标。根据评价得到的项目实际情况，对照项目立项时所确定的直接目标和宏观目标，以及其他指标，找出偏差和变化，分析原因，得出结论和经验教训，用以评价项目的绩效或竞争力。

这次的项目省思内容，我们对人力规划与实施进行了重点评价，这使我们进一步认清了自身情况：

一是多年的努力，我们已建立起了“华润安盛质量文化”，“按规范（文件）做事，质量第一”已成为安盛员工的行为准则。

二是通过学习、培训和强化管理，提高了华润安盛员工的能力，特别是应对海外客户及满足海外客户需求的能力。大量外聘人员的引入改变了安盛员工的固有思维方式，通过外聘人员、培训交流及工作实践，提高了安盛员工的管理能力。

三是华润安盛与外资封测企业的管理逐步接轨。合作项目给华润安盛人打开了一扇了解海外市场和海外客户的窗口，通过它，华润安盛在努力摸索适合安盛发展的方向及管理规律。

当然也在人力规划、组织架构及岗位设置和人员配置方面存在着不足。

通过总结反思，我们对转移项目作出了自身的评价：第一，转移初期需要应对规模扩充、客户导入、技术提升等众多困难，原来我们以为这是技术转型的捷径，事实上我们没有做好整合的基础功课，过于乐观地预计了自己的能力；第二，我们没有预测到海外客户对国内企业的不信任，为建立信任，我们花了一年的时间，付出了艰苦的努力；第三，我们怀着真诚的愿望和美好的期待引入大量人才，但我们却缺乏足够的能力驾驭这些人才；第四，所有的付出和得到往往存在一个滞后效应。我们现在直接面对有形压力，但“成果”的达成还取决于多种因素，容易让人丧失信心。不过，我们坦诚面对了国际化体验的真实烦恼，接受了这个难得的“挫折教育”。

在今后的发展过程中我们仍将遇到不少阻力，但我们应该更客观、公正地看待自己，树立信心，努力推动项目反思工作的开展，不断完善和规范投资项目管理制度和流程，提升项目管理水平。同时借助项目评价的实施，公司应搭建起两个平台：一个是成果分享平台，通过评价进行最优实践总结，复制并提高效率；另一个是失误警示平台，对项目没有达到预期目标的、甚至是失败的方面进行总结，深刻分析失败的原因，汲取教训，避免犯同样的错误。省思的过程也是一个进行深刻的自我感悟的过程：所谓管理，最重要是明确做事的标准，建立跟踪机制，彻底解决问题。