华润信托：探寻“差异化”
金融是现代市场经济的核心，金融市场是现代市场体系的重要组成部分。我国改革开放三十年以来，金融市场的发展是一个动态的、多层面的金融深化过程，既包括金融结构的变化，即各种金融工具和金融机构相对规模的变化，同时也包括金融市场的价格机制、竞争机制以及金融资源配置与使用的效率机制等方面的建立与健全。经过多年的发展，我国已经逐渐形成了一个由货币市场、债券市场、股票市场、外汇市场、黄金市场和期货市场等构成的，具有交易场所多层次、交易品种多样化和交易机制多元化等特征的金融市场体系。在过去三十年中，我国金融体系对整个经济活动的渗透力得到极大的强化，整体经济的运行日益金融化、市场化。
今年两会期间，温家宝总理在《政府工作报告》中提出“要继续完善国有控股金融机构公司治理，改善经营管理机制，提高风险管控能力。”“大力发展金融市场，鼓励金融创新。”我国的金融市场将迎来发展的大好时机。
居安思危，寻找差异化之路
作为国内最早成立的信托公司之一，二十八年前，华润信托（原“深国投”）在深圳这块充满希望的土地上生根发芽，伴随着新中国信托业的发展而成长，
也在分享着中国经济增长和金融深化所带来的历史性机遇。从一家注册资本只有5000万元的信托投资公司发展到今天管理着600亿人民币资产、净资产超过60亿元的专业资产管理公司，华润信托管理的信托财产规模从2005年的人民币47亿元到2009年的人民币553亿元，增长了近11倍；信托业务收入从人民币2538万元增加到人民币24358万元，增长了近9倍。同期，我国信托行业的信托财产规模从约人民币4000亿元增加到约人民币20000亿元，增长了约4倍。华润信托的增长速度远远超过了行业的平均增长速度。
但随着整个信托行业的发展，信托公司业务同质化的趋势开始出现，而且，除了来自同业的竞争，大信托制度广泛地被银行、基金、保险、证券公司所采用，信托制度不再为信托公司所专享。于是，竞争急遽加剧，造成整体利润率迅速下滑，如行业整体报酬率从2005年的约1.2%降低到了2008年的约0.4%。
居安思危，华润信托开始思考——是继续按照过去的模式，有一单做一单，还是从分析自身的优劣势开始，结合集团本身的产业优势及公司治理结构的变化，逐步建立差异化的竞争优势？华润信托选择了后者。
打造差异化优势前传——战略规划制定
为更加科学地解决公司发展战略问题，借鉴国内外金融同行的发展经验，引入系统化的战略规划思考方法和辅助工具，在集团领导、集团战略部的关心和大力支持下，公司2009年聘请波士顿咨询集团，制定了公司未来五年的战略规划，确定了“以客户为导向，通过持续创新，建立专业专长，为投资者提供差异化的投资产品，为融资者提供定制化的融资方案，成为领先的金融服务公司”的战略愿景。
回顾整个战略规划制定的过程，同事们的总体感觉是“痛并快乐着”。痛苦的是，在长达半年的时间里，除了正常的工作不能耽搁外，还要全身心地投入到整个项目中来，要和过往的惯性思维作斗争，要勇于否决过去的一些想法，转变思维定势，勇于将自己清空；快乐的是，能够和世界知名的咨询机构一起工作，一起激荡，一起头脑风暴，共同探讨大信托行业的发展趋势，而且大家磨合度的不断提升带来了团队的默契以及越来越清晰的Strategy Mind Map，那种精神层面的愉悦是难以言传的。
战略规划制定完成后，同事们用几个词总结了今后开展业务的共识：“专注、专业、差异化”。
打造差异化优势进行时——塑造组织能力
公司未来五年战略规划虽然已经制定出来了，但大家都意识到，项目并没有结束，只是“万里长征迈出了第一步”。据统计，战略规划在实施的过程中，失败的比例高达约70%。公司进行了一系列探讨，迈出了关键的、坚实的几步：
2009年10月初，从公司业务部门抽调经验丰富的信托经理组建战略发展部，由公司孟扬总经理直接领导；
2009年10月13日，公司召开战略规划实施启动大会，使全体员工进一步了解公司战略规划；
2009年10月中下旬，各子战略业务单元开展深入研讨；
……
如果说好的战略规划是装备精良的航船，那什么才是船员们能够顺利到达彼岸的力量呢？
2009年12月1日，孟扬总经理向公司各部门管理团队成员及战略规划实施小组成员讲授了其自集团60班学习归来后总结的《发展组织能力，推动战略实施》课程，向与会成员详细介绍了塑造组织能力的“三角理论”，并话家常式地谈了她本人对塑造组织能力的理解。课程后，大家采用头脑风暴的方法，罗列了达成战略愿景，公司需要具备的大约10种组织能力，然后对10种能力进行现场表决，选出了“创新、专业专长、客户导向”三大组织能力。最后，孟总笑言，这三大能力不作为最终答案，仅供大家参考，但通过这种方式，大家明白了我们需要持续不断提升的能力在哪些方面，指导我们从业的精神和动力是什么。
打造差异化优势未来时——产融结合
如果说塑造组织能力，打造差异化竞争优势是为了在竞争中胜出，那我们打造差异化优势的最终目的又是什么呢？
如果我们仅仅将目光放在2006年以前，我们的答案是不清楚的；甚至可以说，如果停留在2009年以前的舞台上，我们仍然不知道华润信托要在华润大家庭里扮演什么样的角色。
时间的列车驶入了2009年。2009年年底，华润金融正式成立，也正式向外界宣告了华润集团的金融梦想。
成立华润金融，是集团探索多年的一件事，对于华润集团未来的战略意义重大。我们既要充分利用集团现有资源，但又不能以服务集团为最终目的。华润金融不能变成集团内部的业务，其最终目的是要找到一条市场化的可持续发展的路径。”
目前，虽然华润信托战略规划已经初步体现了和集团融融结合（指华润金融内部的协同）、产融结合的展业思路，但我们也深知，产融结合的尝试只是刚刚开始，塑造组织能力，打造差异化竞争优势，实现产融结合，是华润集团的梦想、华润金融的梦想，更是华润信托孜孜不倦的追求。
作为华润金融重要的一员，华润信托将进一步思考、体会集团成立华润金融的战略意义，积极参与华润金融的建设，从全局的角度出发，在坚持市场化原则的基础上，积极探索融融结合的道路，以实现融融结合为突破口，为集团最终实现产融结合的恢宏构想贡献华润信托自己的力量，让集团产融结合的梦想之花开出璀璨的花朵。
今年两会期间，温家宝总理在《政府工作报告》中提出“要继续完善国有控股金融机构公司治理，改善经营管理机制，提高风险管控能力。”“大力发展金融市场，鼓励金融创新。”我国的金融市场将迎来发展的大好时机。
居安思危，寻找差异化之路
作为国内最早成立的信托公司之一，二十八年前，华润信托（原“深国投”）在深圳这块充满希望的土地上生根发芽，伴随着新中国信托业的发展而成长，
也在分享着中国经济增长和金融深化所带来的历史性机遇。从一家注册资本只有5000万元的信托投资公司发展到今天管理着600亿人民币资产、净资产超过60亿元的专业资产管理公司，华润信托管理的信托财产规模从2005年的人民币47亿元到2009年的人民币553亿元，增长了近11倍；信托业务收入从人民币2538万元增加到人民币24358万元，增长了近9倍。同期，我国信托行业的信托财产规模从约人民币4000亿元增加到约人民币20000亿元，增长了约4倍。华润信托的增长速度远远超过了行业的平均增长速度。但随着整个信托行业的发展，信托公司业务同质化的趋势开始出现，而且，除了来自同业的竞争，大信托制度广泛地被银行、基金、保险、证券公司所采用，信托制度不再为信托公司所专享。于是，竞争急遽加剧，造成整体利润率迅速下滑，如行业整体报酬率从2005年的约1.2%降低到了2008年的约0.4%。
居安思危，华润信托开始思考——是继续按照过去的模式，有一单做一单，还是从分析自身的优劣势开始，结合集团本身的产业优势及公司治理结构的变化，逐步建立差异化的竞争优势？华润信托选择了后者。
打造差异化优势前传——战略规划制定
为更加科学地解决公司发展战略问题，借鉴国内外金融同行的发展经验，引入系统化的战略规划思考方法和辅助工具，在集团领导、集团战略部的关心和大力支持下，公司2009年聘请波士顿咨询集团，制定了公司未来五年的战略规划，确定了“以客户为导向，通过持续创新，建立专业专长，为投资者提供差异化的投资产品，为融资者提供定制化的融资方案，成为领先的金融服务公司”的战略愿景。
回顾整个战略规划制定的过程，同事们的总体感觉是“痛并快乐着”。痛苦的是，在长达半年的时间里，除了正常的工作不能耽搁外，还要全身心地投入到整个项目中来，要和过往的惯性思维作斗争，要勇于否决过去的一些想法，转变思维定势，勇于将自己清空；快乐的是，能够和世界知名的咨询机构一起工作，一起激荡，一起头脑风暴，共同探讨大信托行业的发展趋势，而且大家磨合度的不断提升带来了团队的默契以及越来越清晰的Strategy Mind Map，那种精神层面的愉悦是难以言传的。
战略规划制定完成后，同事们用几个词总结了今后开展业务的共识：“专注、专业、差异化”。
打造差异化优势进行时——塑造组织能力
公司未来五年战略规划虽然已经制定出来了，但大家都意识到，项目并没有结束，只是“万里长征迈出了第一步”。据统计，战略规划在实施的过程中，失败的比例高达约70%。公司进行了一系列探讨，迈出了关键的、坚实的几步：
2009年10月初，从公司业务部门抽调经验丰富的信托经理组建战略发展部，由公司孟扬总经理直接领导；
2009年10月13日，公司召开战略规划实施启动大会，使全体员工进一步了解公司战略规划；
2009年10月中下旬，各子战略业务单元开展深入研讨；
……
如果说好的战略规划是装备精良的航船，那什么才是船员们能够顺利到达彼岸的力量呢？
2009年12月1日，孟扬总经理向公司各部门管理团队成员及战略规划实施小组成员讲授了其自集团60班学习归来后总结的《发展组织能力，推动战略实施》课程，向与会成员详细介绍了塑造组织能力的“三角理论”，并话家常式地谈了她本人对塑造组织能力的理解。课程后，大家采用头脑风暴的方法，罗列了达成战略愿景，公司需要具备的大约10种组织能力，然后对10种能力进行现场表决，选出了“创新、专业专长、客户导向”三大组织能力。最后，孟总笑言，这三大能力不作为最终答案，仅供大家参考，但通过这种方式，大家明白了我们需要持续不断提升的能力在哪些方面，指导我们从业的精神和动力是什么。
打造差异化优势未来时——产融结合
如果说塑造组织能力，打造差异化竞争优势是为了在竞争中胜出，那我们打造差异化优势的最终目的又是什么呢？
如果我们仅仅将目光放在2006年以前，我们的答案是不清楚的；甚至可以说，如果停留在2009年以前的舞台上，我们仍然不知道华润信托要在华润大家庭里扮演什么样的角色。
时间的列车驶入了2009年。2009年年底，华润金融正式成立，也正式向外界宣告了华润集团的金融梦想。
成立华润金融，是集团探索多年的一件事，对于华润集团未来的战略意义重大。我们既要充分利用集团现有资源，但又不能以服务集团为最终目的。华润金融不能变成集团内部的业务，其最终目的是要找到一条市场化的可持续发展的路径。”
目前，虽然华润信托战略规划已经初步体现了和集团融融结合（指华润金融内部的协同）、产融结合的展业思路，但我们也深知，产融结合的尝试只是刚刚开始，塑造组织能力，打造差异化竞争优势，实现产融结合，是华润集团的梦想、华润金融的梦想，更是华润信托孜孜不倦的追求。
作为华润金融重要的一员，华润信托将进一步思考、体会集团成立华润金融的战略意义，积极参与华润金融的建设，从全局的角度出发，在坚持市场化原则的基础上，积极探索融融结合的道路，以实现融融结合为突破口，为集团最终实现产融结合的恢宏构想贡献华润信托自己的力量，让集团产融结合的梦想之花开出璀璨的花朵。
文\华润信托
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