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华润电力荣获2009年度华润集团最佳管理奖之现金流增长奖。
集团评审委员会致华润电力的颁奖词: 风雨不改凌云志,丹心一片谱传奇。经受了冰雪地震和金融海啸的重重考验,你更显出英雄本色。2009年,华润电力励精图治,以光芒四射的靓丽业绩,一举晋身香港蓝筹,成为唯一一家跻身恒指成份股的国内发电公司,这也是华润在香港的第二只蓝筹股。华润电力,你无愧于华润的砥柱,你是华润人共同的骄傲。

现金为王

2007-2009年,是宏观经济和资本市场大起大落的三年,而对于华润电力的经营性现金流来说,这三年却保持了坚挺走势。如2008年,整个电力行业面临经营业务亏损甚至现金流亏损时,华润电力的经营性现金流仍接近于2007年的水平,达65亿港元。2009年,经营性现金净流入超过100亿港元,同比增长约54%。向市场证明了无论身处顺境或逆境,公司均具很强的成长和抵御风险的能力。

现金,既是经营活动的起点,又是经营活动的终点,它伴随着企业的一切经济活动。从资本运动的过程看,“现金-资产-收入-利润-现金(增值)”的循环就是企业,也是电力行业经营的过程,企业要维系运营和促进发展就必须保持这个循环周而复始、健康良性的运转。要保持这个循环,第一要连续,中间不能有任何一个环节出现资金周转问题,否则将出现资金链断裂,这关系到企业存亡;第二要增值,投入的现金,只有通过循环不断得到增值,才能称为良性循环。这是企业发展的重要保障;第三要现金,只有账面利润,没有现金利润的经营成果都是徒劳的,实现现金利润增长才是企业经营的最终目的。

这几年经营性现金流的大幅回升,一方面源于公司推行的精益化管理和卓越化运营,如全面预算管理、资金管理、营运资金管理、融资管理、燃料成本控制和加速应收账款回收等措施;另一方面则源于新投产和并购项目的贡献。

全面预算管理已经深入电厂,其主导思想即开源节流,开源靠多发电,多发有边际贡献的电量,增加收入;节流是通过各种手段降低燃料成本和其他固定支出。通过全面预算管理,华润电力的平均利用小时远高于全国平均水平。2009年华润电力旗下22家可比口径火电厂利用小时达5750小时,较去年同期增加了190小时,而全国的火电平均利用小时仅为4839小时,同比下降46小时。仅此一项,增加收入逾10亿港元。通过努力降低燃料成本,09年华润电力单位燃料成本同比下降13%,同口径火电厂燃料成本大幅下降近17亿港元,直接节约了现金支出。

资金集中管理,作为降低资金成本的一项重要措施,是2009年华润电力开展的重点工作。在集团的统一部署下,我们成立了资金集中管理项目小组,由专人负责,在时间紧、任务重的情况下,仍然按照计划推进了系统建设,完成了集团下达的目标。2009年12月15日,一期项目顺利上线,实现对旗下28家全资子公司资金的归集和拨付,同时实现对17家分公司和代表处银行帐户的查询和管理。资金管理系统上线后资金集中管理效益逐步显现。自资金系统于去年12月15日上线至今年3月底,从现金池中累计提供35亿元用于项目公司资本金、内部贷款及其他资金调度使用,大幅减少了资金沉淀,有效降低了资金成本,提高了资金使用效率。按一年期银行贷款利率下浮10%后的存贷差计算,上线至今已累计节省利息约2000万元。我们相信,随着二期的上线,资金集中管理范围的扩大,规模效应将进一步体现,内部银行的作用将得到充分发挥。

在内部资金调配的基础上,公司还采取各种措施降低资金成本和提高营运资金的使用效率。2009年,由于信贷环境较为宽松,控股公司指导项目公司提取低息循环贷款偿还长期贷款,大幅降低了资金成本;2009年置换了四个项目公司合计25.5亿的长期贷款,降低年利息达2280万元;2010年1月增加了直接融资,首次在国内发行了38亿元人民币低成本的企业债券,既保证了长期资金,同时又降低了资金使用成本,与央行基准利率下浮10%相比,每年节约利息达2300万元;2009年,公司加强营运资金的管理,大幅提高了运营资金使用效率。

2009年上半年,控股公司关注到旗下的部分电厂电费、热费回收速度不及时,控股公司先是以动之以情、晓之以理的方式与项目公司的同事反复沟通,但发觉成效不大后,则采取发送提醒函的方式给予警告,项目公司则不遗余力地向客户催收账款。2009年全公司的应收账款周转天数较2008年减少了4天,应付账款则较08年延长了3天。

当然,现金流管理不仅停留在以上几个方面,它涵盖经营活动的全过程。随着公司规模的不断扩大,以及向上游业务的进一步延伸,现金流管理的范围和难度将会增大,等待我们精细化管理的细节也越来越多。本次获得现金流增长奖,是集团对华润电力过往业绩的肯定,将激励着每一位员工在今后深入贯彻“现金为王”的理念,为华润电力高质量的持续成长不断注入强劲动力!
[作者:王琳瑚 华润电力控股有限公司]
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