创新是一种使命

管理学者彼得·德鲁克曾经说过：当今企业之间的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。

第一步，华润家装服务。

2008年2月，结合橡树湾A1区入住，华润置地北京公司联合华润优高雅为客户提供定制家装服务，即一对一的个性化家居设计及施工服务模式。通过团队的努力，优高雅在竞争激烈的家装市场赢得了最多的客户，但总量也只有28户，占有份额4.44%。

经过反思我们认为，与市场上常见的家装公司相比，华润家装服务内容差异不大，成本优势不明显。此种增值服务模式只能是为个别客户提供的、充分个性化的尊贵服务模式，难以实现规模化的生产。

第二步，一体化家居服务、限量版定制化服务。

2008年6月开始，在总结A1区增值服务实施经验的基础上，B2区增值服务计划开始了新的探索。华润置地北京公司联合优高雅、励致，在橡树湾园区专门建造了增值服务体验馆、开展家居讲堂并制定了“增值服务客户维护方案”及“增值服务绿皮书”等一系列推广材料。最终选择华润置地增值服务家装的B2区业主为40户，占有份额8.44%。虽然在B2区我们取得了超越A1区试点的成绩，但是增值服务作为一种生意模式并没有在B2区的试点实现规模效应。

B2区的试点工作为我们带来了更有价值的信息，了解到客户对家装的功能性及实用化有迫切的需求；增值服务模式必须区别于外部家装公司以及其他开发商。

第三步，基于中高端改善型客户的功能化需求，以最大限度吻合家庭成员行为习惯的家居设计为核心，可复制的（可批量生产的）家居和解决方案。

两次的试点使我们找到了增值服务的方向，在B3区试点工作中，如何打造满足客户真实需求的、最大限度吻合家庭成员行为习惯的家居设计成为我们的工作重点。

在产品研发的过程中，以客户需求为导向始终是最根本的原则。与增值服务在北京橡树湾开始试验的同时，北京公司设计管理部从2008年初即开始了公司各项目的入住后评估和客户调研工作，包括翡翠城项目入住后评估、凤凰城二三期入住后评估、橡树湾A1区入住客户调研、橡树湾增值服务客户专题访谈以及“我理我家”家居收纳解决方案客户访谈，前后共完成了一千多组客户访谈、两千多份调查问卷。深入的客户调研使我们更加准确地把握了客户的真实需求。

在这里我们找到了增值服务和客户研究的交集，也明确了橡树湾增值服务下一步的方向：在客户调研的基础上，根据目标客户群的家庭人口构成、生活习惯、行为特点及人体工程学的理论，为客户打造布局合理、功能全面、尺度恰当、使用便利、利用率高的人性化、高品质的住宅产品。

为将客户的真实需求转化为符合居住者使用习惯的产品，我们创新性地提出了增值服务“五大行为体系”，指导每一个细节的人性化设计，从而使我们的产品更加贴近客户的需求。

2009年8月，B3区8#楼增值服务示范样板间陆续亮相，参观增值服务样板间的近千组客户，无不被我们人性化的产品打动。增值服务第一次做到了从客户生活模式和行为习惯的角度思考，并把客户的真实需求转化成了华润置地的一种生意模式。随着C2区增值服务示范单元的开盘热销，我们的增值服务解决方案终于被证明是正确的，华润置地的增值服务也从此开启了一扇崭新的大门。

北京橡树湾试点不仅摸索出基于中高端改善型客户功能化需求的都市中高密度产品线的增值服务模式（橡树湾模式），其探索过程本身也逐步实现了客户导向型组织的塑造、生意模式的形成、创新文化的建立、营销模式的突破等多方面的创新，为华润置地核心竞争能力的塑造提供了很好的思路。

目前，规模化家具定制，涵盖固定家具、活动家具、软装配饰的一体化家居整合解决方案已在西堤红山项目的都市精品小户型产品线率先尝试；增值服务向社区服务领域延展的试点工作将在橡树湾项目展开；涵盖客户全生命周期关怀、三代人幸福生活的健康地产将在门头沟项目首站落地；增值服务向公共空间延展将作为大兴17#地的研究方向之一。

相信在不久的将来，华润置地将因为有增值服务而被客户所津津乐道，华润置地也将因为增值服务战略形成区别于所有竞争对手的竞争优势。