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当Intel和Samsung等企业的品牌响誉全球时，公司的发展历程里已融入了每一位员工的成长轨迹，市场的赞誉亦记录了优秀经理人的卓越“功勋”，这些都成为企业不可分割的一部分价值。而对于这些经理人、员工们而言，加入公司时所参加的新生培训，恐怕是其在职期间受益最多、印象最深的一段记忆。
这样的经历和体验，或与集团杜文民副总经理于1985年加入华润时上的“第一堂课”有相似之处：“新生培训增强了我们对华润的向往和归属感，使我们希望能通过自身工作为华润贡献力量，对于刚刚走出校园的学生来说，这种影响带有非常深的烙印，一直激励着我们为华润的事业而工作。至今回想起来都是非常激动的。”
赢在起点
新员工培训，很多人将其比作与企业的“初恋”，它是新员工进入公司最先触及企业内核的一个环节，是将聘用的员工从社会人转变为企业人的过程。由于培训的内容涉及企业的文化、价值观、行为准则等多方面内容，培训效果将直接影响新员工在工作中的绩效和行为，甚至关系到他们对于企业的忠诚度。25年前，当杜总作为一名学生兵加入华润，在华润第一届新员工训练营接受洗礼时，他也没有想到新生培训带给他的影响竟是如此深刻。25年后，作为集团副总经理兼人力资源总监，杜总和他的同事们通过新生培训，把华润“未来”的接力棒送到了一批批新员工的手上，期望自己曾经肩负的“希望”能在新一代华润人身上传承。
“我们希望通过新生培训能达到三个基本目标，如果用12个字来概括，就是认同华润、转变角色、树立抱负。”
杜总说：“对于训练营的举办，集团领导高度重视。”
在集团领导的推动下，在三大目标的促使下，盛夏的7月，北京、深圳、南京三地，华北、华南、华东三大营地，共六个营，1573个新生力量集结在了华润的大旗下，揭开了2010年华润新员工训练营的大幕。训练营时间之长、投入之大、强度之高均破华润的历史纪录。而与往期相比，本期新员工训练营最大的不同，便是打破了由集团人力资源部独家操办的传统，改由集团人力资源部协同消费品、医药、电力、燃气、水泥、置地六个战略业务单元联合举办。
以联合组织的形式来举办训练营，除了体现集团的内部协同，优化资源配置，集合集团内部力量共同探索和形成富有华润特色的新员工培训体系和模式外，另一个重要的原因是“每个战略业务单元，通过承办新员工训练营，可以比较快速地、直接地、全面地了解新员工的职业素养、性格特点、工作学习的能力，以及他们的优势和不足，为SBU在人才选拔、配置和后续的培养方面打下一个很好的基础，也为新员工在华润的起步创造更多的机会。”同时，训练营里大华润的意识会逐渐深入。由于学员来自不同的利润中心，授课老师是不同利润中心的经理人，实地走访的也是不同利润中心的企业，无论来自哪个单位，无论是新员工还是经理人，在营地的学习和活动中都实现了自由流动和快速融合。
杜总说，这种承办的形式是一种创新，仍然在实践和摸索的过程中。基于这样的组织形式，人力资源部还联合各单位的专业人士成立了项目小组，目的在于推动新员工训练营各项工作的顺利开展。
如何使训练营契合华润业务发展的需求？使华润新员工在正式上岗前拥有优势和竞争力？项目组在课程、模块的设计和安排上煞费苦心，为使新员工一加入华润就能感受到浓郁的企业文化，深入了解企业的发展现状，集团领导亲自授课，项目组还调动了集团60班成员以及各利润中心的高管作为师资的一部分。
“这些高管在实践中践行华润文化，而本身又是华润文化的传承者，他们对集团的业务也非常了解，以他们的成功经验和实践体会，系统地解读华润文化以及业务等方面的内容和精髓，让学员能有更深更直观的感受，同时也会形成榜样的力量。”杜总说，这些高级经理人的职业成长具有很强的示范作用，他们的成功经验和成长故事能让新员工树立一种建功立业的信心。
毋庸置疑，成功的新员工培训可以在新员工和企业以及其他员工之间架起沟通和理解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境、与其他团队成员展开良性互动打下坚实的基础。虽然，现在评价华润2010年新员工训练营的成功与否为时尚早，毕竟它只是开启了一个小角，但是一个好的开始已是成功的一半。接下来的课程内容，让这些新员工们很是期待，希望自己能够快速融入华润发展的轨道。
面对进入职场后的同一条起跑线，华润的新员工“享受”一期高规格、高质量的培训，与华润的核心文化和思想充分对接，在起点上似乎已经领先了一步。
为助跑加油
6月下旬，一次名为“TTT”项目的培训活动在深圳举行。TTT是指对培训者的培训，目的是对所有参与新生培训的营长和教官进行培训。这些教官们都来自于企业，属于非专业“辅导员”，TTT培训正是为他们量身订制的。在训练营里这些教官将以什么样的培训方式开展工作，需要具备哪些催化技能？也是本期训练营思考和设计的内容。
“这些学生都是80后、90后，采用灌输的方式，效果并不一定好。在课程设计的时候，我们主要采用体验式学习，无论是军训、拓展还是听报告、参观，都会在教官的引导下，及时组织团体反思和检讨，从而形成他们自己的一些观点，以利于指导他们今后的工作。”
杜总提及的体验式学习，与人力资源的油水理论有相通之处，如果将企业和员工分别比作是水和油，要如何将油倒入装满水的杯中？有人做实验，即使将一整杯水都倒了，在杯子底部仍会残留一层水，油始终都浮在上面。但如果一边在底部慢慢地抽掉水，一边倒入油，就可以将油装满水杯。这也恰恰说明了，灌输式的方式不能从根本上改变人的思维方式、行为习惯和价值观，而只有通过体验式的学习，才能使新员工与企业快速地融合，为企业创造价值。
但体验式的学习也绝不是一蹴而就，俗话说“一口吃不下一个胖子”，尽管很多企业站在成本和效益的角度上考虑，都希望新员工一入职场就能快速上岗，但是在学走路前要先学站立。从学生到企业人的转变，中间尚有一道鸿沟需要跨越。华润投入3000多万元，为这些年轻人设计了两个月的培训课程，通过在训练营的生活和学习，让这些学员们能停下脚步，摒弃浮躁，吸收华润的精髓，传承华润的文化，学习职业技能，实现角色的转变。现在长时间的准备，正是为了新员工在上岗后能够跑得更快、走得更远。
有经理人算了一笔账，新员工刚入公司的两年，企业在人力资源上的投入是亏损的。而华润让这些新员工“停工”两个月，做一笔看似“亏本”的买卖去培养他们、塑造未来的接班人，其中的深意恐怕也并非很多企业能够理解。
回顾华润的70多年历史，从1938年的两根金条起家，到2010年过4000亿元的资产，从3个人到30万员工，从不起眼的联和行到跻身世界五百强的华润集团，在华润传奇的发展历程里，数字在变，组织在变，业务在变，人的精神和价值却一直没有变，而正是这种精神的积淀奠定了华润成功的基石，这种价值的自我实现在一代又一代华润人中传承。这也不难理解，为什么华润会如此重视新员工训练营的开展。
“新员工训练营对集团业务发展具有极其重要的意义。”杜总说，“有一批华润自己培养的大学生，已经成长为了支持华润事业的中坚力量，董事长也是华润自己培养的大学生，还有许多都是集团的优秀经理人。当前，华润正向更高的目标迈进，需要更多的优秀员工支撑华润的事业及未来的发展。这些大学生，经过三年到五年，可能会成长为优秀员工或是团队的管理者，经过五到十年，会成长为中高层的经理人，学生快速地成长起来，将不断地把华润的事业向前推进。”
哲人说：“山不辞土，故能成其高。海不辞水，故能成其深。”华润海纳百川，以宽广的胸怀拥抱每一位新生，而迎接他们的，将是驻足准备后的快速奔跑，以及一系列的“增值”计划。“我们不仅关注新员工在训练营期间的表现，还会关注他们后续的一些职业发展，训练营结束以后，我们会要求各单位持续跟踪他们的个人发展计划，不断地给予这些年轻的学生指导，参照他们岗位的历练、经验的积累和业绩的表现，将其逐步纳入集团的整体人才发展体系中。”
在华润，每一位新员工都是未来之星！
这样的经历和体验，或与集团杜文民副总经理于1985年加入华润时上的“第一堂课”有相似之处：“新生培训增强了我们对华润的向往和归属感，使我们希望能通过自身工作为华润贡献力量，对于刚刚走出校园的学生来说，这种影响带有非常深的烙印，一直激励着我们为华润的事业而工作。至今回想起来都是非常激动的。”
赢在起点
新员工培训，很多人将其比作与企业的“初恋”，它是新员工进入公司最先触及企业内核的一个环节，是将聘用的员工从社会人转变为企业人的过程。由于培训的内容涉及企业的文化、价值观、行为准则等多方面内容，培训效果将直接影响新员工在工作中的绩效和行为，甚至关系到他们对于企业的忠诚度。25年前，当杜总作为一名学生兵加入华润，在华润第一届新员工训练营接受洗礼时，他也没有想到新生培训带给他的影响竟是如此深刻。25年后，作为集团副总经理兼人力资源总监，杜总和他的同事们通过新生培训，把华润“未来”的接力棒送到了一批批新员工的手上，期望自己曾经肩负的“希望”能在新一代华润人身上传承。
“我们希望通过新生培训能达到三个基本目标，如果用12个字来概括，就是认同华润、转变角色、树立抱负。”
杜总说：“对于训练营的举办，集团领导高度重视。”
在集团领导的推动下，在三大目标的促使下，盛夏的7月，北京、深圳、南京三地，华北、华南、华东三大营地，共六个营，1573个新生力量集结在了华润的大旗下，揭开了2010年华润新员工训练营的大幕。训练营时间之长、投入之大、强度之高均破华润的历史纪录。而与往期相比，本期新员工训练营最大的不同，便是打破了由集团人力资源部独家操办的传统，改由集团人力资源部协同消费品、医药、电力、燃气、水泥、置地六个战略业务单元联合举办。
以联合组织的形式来举办训练营，除了体现集团的内部协同，优化资源配置，集合集团内部力量共同探索和形成富有华润特色的新员工培训体系和模式外，另一个重要的原因是“每个战略业务单元，通过承办新员工训练营，可以比较快速地、直接地、全面地了解新员工的职业素养、性格特点、工作学习的能力，以及他们的优势和不足，为SBU在人才选拔、配置和后续的培养方面打下一个很好的基础，也为新员工在华润的起步创造更多的机会。”同时，训练营里大华润的意识会逐渐深入。由于学员来自不同的利润中心，授课老师是不同利润中心的经理人，实地走访的也是不同利润中心的企业，无论来自哪个单位，无论是新员工还是经理人，在营地的学习和活动中都实现了自由流动和快速融合。
杜总说，这种承办的形式是一种创新，仍然在实践和摸索的过程中。基于这样的组织形式，人力资源部还联合各单位的专业人士成立了项目小组，目的在于推动新员工训练营各项工作的顺利开展。
如何使训练营契合华润业务发展的需求？使华润新员工在正式上岗前拥有优势和竞争力？项目组在课程、模块的设计和安排上煞费苦心，为使新员工一加入华润就能感受到浓郁的企业文化，深入了解企业的发展现状，集团领导亲自授课，项目组还调动了集团60班成员以及各利润中心的高管作为师资的一部分。
“这些高管在实践中践行华润文化，而本身又是华润文化的传承者，他们对集团的业务也非常了解，以他们的成功经验和实践体会，系统地解读华润文化以及业务等方面的内容和精髓，让学员能有更深更直观的感受，同时也会形成榜样的力量。”杜总说，这些高级经理人的职业成长具有很强的示范作用，他们的成功经验和成长故事能让新员工树立一种建功立业的信心。
毋庸置疑，成功的新员工培训可以在新员工和企业以及其他员工之间架起沟通和理解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境、与其他团队成员展开良性互动打下坚实的基础。虽然，现在评价华润2010年新员工训练营的成功与否为时尚早，毕竟它只是开启了一个小角，但是一个好的开始已是成功的一半。接下来的课程内容，让这些新员工们很是期待，希望自己能够快速融入华润发展的轨道。
面对进入职场后的同一条起跑线，华润的新员工“享受”一期高规格、高质量的培训，与华润的核心文化和思想充分对接，在起点上似乎已经领先了一步。
6月下旬，一次名为“TTT”项目的培训活动在深圳举行。TTT是指对培训者的培训，目的是对所有参与新生培训的营长和教官进行培训。这些教官们都来自于企业，属于非专业“辅导员”，TTT培训正是为他们量身订制的。在训练营里这些教官将以什么样的培训方式开展工作，需要具备哪些催化技能？也是本期训练营思考和设计的内容。
“这些学生都是80后、90后，采用灌输的方式，效果并不一定好。在课程设计的时候，我们主要采用体验式学习，无论是军训、拓展还是听报告、参观，都会在教官的引导下，及时组织团体反思和检讨，从而形成他们自己的一些观点，以利于指导他们今后的工作。”
杜总提及的体验式学习，与人力资源的油水理论有相通之处，如果将企业和员工分别比作是水和油，要如何将油倒入装满水的杯中？有人做实验，即使将一整杯水都倒了，在杯子底部仍会残留一层水，油始终都浮在上面。但如果一边在底部慢慢地抽掉水，一边倒入油，就可以将油装满水杯。这也恰恰说明了，灌输式的方式不能从根本上改变人的思维方式、行为习惯和价值观，而只有通过体验式的学习，才能使新员工与企业快速地融合，为企业创造价值。
但体验式的学习也绝不是一蹴而就，俗话说“一口吃不下一个胖子”，尽管很多企业站在成本和效益的角度上考虑，都希望新员工一入职场就能快速上岗，但是在学走路前要先学站立。从学生到企业人的转变，中间尚有一道鸿沟需要跨越。华润投入3000多万元，为这些年轻人设计了两个月的培训课程，通过在训练营的生活和学习，让这些学员们能停下脚步，摒弃浮躁，吸收华润的精髓，传承华润的文化，学习职业技能，实现角色的转变。现在长时间的准备，正是为了新员工在上岗后能够跑得更快、走得更远。有经理人算了一笔账，新员工刚入公司的两年，企业在人力资源上的投入是亏损的。而华润让这些新员工“停工”两个月，做一笔看似“亏本”的买卖去培养他们、塑造未来的接班人，其中的深意恐怕也并非很多企业能够理解。
回顾华润的70多年历史，从1938年的两根金条起家，到2010年过4000亿元的资产，从3个人到30万员工，从不起眼的联和行到跻身世界五百强的华润集团，在华润传奇的发展历程里，数字在变，组织在变，业务在变，人的精神和价值却一直没有变，而正是这种精神的积淀奠定了华润成功的基石，这种价值的自我实现在一代又一代华润人中传承。这也不难理解，为什么华润会如此重视新员工训练营的开展。
“新员工训练营对集团业务发展具有极其重要的意义。”杜总说，“有一批华润自己培养的大学生，已经成长为了支持华润事业的中坚力量，董事长也是华润自己培养的大学生，还有许多都是集团的优秀经理人。当前，华润正向更高的目标迈进，需要更多的优秀员工支撑华润的事业及未来的发展。这些大学生，经过三年到五年，可能会成长为优秀员工或是团队的管理者，经过五到十年，会成长为中高层的经理人，学生快速地成长起来，将不断地把华润的事业向前推进。”
哲人说：“山不辞土，故能成其高。海不辞水，故能成其深。”华润海纳百川，以宽广的胸怀拥抱每一位新生，而迎接他们的，将是驻足准备后的快速奔跑，以及一系列的“增值”计划。“我们不仅关注新员工在训练营期间的表现，还会关注他们后续的一些职业发展，训练营结束以后，我们会要求各单位持续跟踪他们的个人发展计划，不断地给予这些年轻的学生指导，参照他们岗位的历练、经验的积累和业绩的表现，将其逐步纳入集团的整体人才发展体系中。”
在华润，每一位新员工都是未来之星！
[魏娜 执笔]
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