经历30年改革开放，加之此次国际金融危机的巨大影响，中国经济又一次面临历史性变局。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》（以下简称《十二五规划》）也正处于编制的收官阶段，其不仅会设定2011-2015年中国经济发展目标，而且将推动未来20-30年中国经济深层次转型。在此形势下，集团有必要根据中国经济的变化趋势，结合已披露的《十二五规划》政策方向，未雨绸缪，前瞻性地制定自身的“十二五战略规划”，及时调整发展战略，以便在激烈的市场竞争中脱颖而出、赢得先机。
往昔成功：缘于因时度势、清晰战略
华润能够从贸易公司如愿转型为实业化、多元化企业，取得快速的跨越式发展，因时度势、清晰发展战略实乃最为关键的成功因素。
国家实施改革开放后，进出口经营权逐步放开，1938年成立以来一直专营贸易的华润（1953年被中央贸易部指定为中国各进出口公司在香港的总代理，之后在我国对外贸易总额中一度占有30%的份额）顺应时势变化，自1983年起涉足实业投资活动，通过加大自营贸易份额来取代传统的代理贸易业务，由此开启了业务转型之路。到90年代末期，虽取得了较为丰硕的成果，但也出现了一些亟待解决的问题，比如投资地域盲目分散、遍地开花；选择行业较为随意，与自身经营管理特点不尽匹配；对业务组合缺乏定期检讨和动态调整致使行业易进难退等。许多投资项目出现亏损。
形势逼人，不变则衰。集团总部及时察觉到问题所在，1998年即对过往投资项目逐一进行认真梳理，总结其中成败得失的经验教训。之后又相继召开了多次高层经理人研讨会，深入分析整个国家的发展趋势，立足自身资源条件，集思广益、群策群力，2000年前后逐步厘清了集团未来的发展战略，确立了引导事业走向成功的基本方向：
1、把握内地市场发展机遇，业务重心转移至内地。
八十年代中期，华润曾经提出“立足香港，背靠内地，走向世界”的地域战略。后来由于意识到香港市场渐趋饱和，本地业务成长性较差，而中国内地正处于蓬勃发展的阶段，人口红利巨大，商机无限，因此从2001年起，集团地域战略调整为“立足香港，面向内地，走向世界”。
在这一战略思想的指引下，华润积极寻找内地市场机遇，主动融入内地市场，与众多境外企业一起助推内地的快速发展，自身也借机两度实现了“再造华润”的战略目标，华丽变身为颇具实力、横跨内地与香港的多元化国有控股集团。截至2009年，华润内地市场业务资产、营业额和经营利润占比都超过集团总值的90%。
2、明确选择行业投资的标准，逐渐聚焦“微笑曲线”。
经过经理人的充分讨论，华润在本世纪初形成了七条行业进入标准，包括：1）挑选熟悉的行业；2）行业增长性强；3）进入成本高，行业具有技术、资金壁垒，甚至有垄断性质，别人想做但做不成；4）有条件成为行业领导者，综合实力最终应能达到所进入行业的前三名，否则就退出；5）符合国家产业政策；6）有能力与国际同行业抗衡；7）行业协同，能与华润已有业务组合形成有机的联系。
遵循以上选择标准，经过几年经营实践，集团很快认识到，在中国的经济环境下，制造型业务容易受到上下游挤压，难以保证合理的回报，盈利增长性差，因此在资源分配上有意识地向资源掌控型业务（电力、燃气、水泥等）和消费终端型业务（零售、啤酒、地产、医药等）倾斜，行业逐渐聚焦“微笑曲线”。（注：“微笑”是个象形的比喻，是一个“U”型曲线，曲线左端是资源掌控型业务，右端是消费终端型业务，而曲线中间则是制造型业务。）截至2009年，微笑曲线两端的业务资产占比为集团总值的近95%。过去十年，集团资源掌控型业务和消费终端型业务的资本回报率超过制造型业务近1倍。
3、果断退出、果断进入，主动调整优化业务组合。
集团总部在1998年就制定了业务退出的原则：持股量比较小、发言权少的项目；长期亏损、短期内无法转亏为盈、看不到希望的项目；所投资的行业在未来几年没有发展前途的项目；无法形成经济规模的项目。
在这些原则的指导下，2005年集团将玉米深加工业务出售给中粮，2005年将香港移动通信业务出售给中移动，2007年将当时占集团三分之一营业额的石化业务出售给中石化，2009年向思捷环球出售华润思捷。在准确判断国家经济发展大势的基础上，将退出获得的资源果断投入到电力、地产、燃气、啤酒等需要资金高速扩张的行业，使集团行业组合不断得以优化。
除以上三条原则方向外，集团还明确了有限度相关多元化的业务型态及“集团多元化、利润中心专业化”的经营模式，提出了符合时代要求的庄严使命，即“通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有企业，并实现股东价值和员工价值的最大化。”
古语说得好，“问渠哪得清如许，惟有源头活水来。”根据国家发展状况及趋向，华润因时度势，顺势而为，及时清晰发展战略，在过去近10年顺利完成业务转型，踏上了迅猛发展之路。虽然个别业务时有起伏，但整个集团的营业额、资产、利润、现金流均保持稳定高速增长。2001年至2009年间，营业额从335亿元（单位：港元。下同）增长到1672亿元，增长4倍；经营利润从23亿元增长到189亿元，增长7倍；净利润从18亿元增长到95亿元，增长4倍；总资产从582亿元增长到4329亿元，增长6倍。集团自2005年起连续被国资委评为A级企业。2009年集团营业额名列《财富》世界500强第395位。
未来荣光：系于能否应变、调整战略
展望未来，中国发展的国内国际环境正在发生广泛而深刻的变化。过去30年改革开放是中国的第一次转型，实现了从经济弱国向经济大国的转变。下一个五年势将开始第二次转型，促使中国朝着经济强国的方向努力，如此必须加快经济结构调整、转变发展方式，从而为下一个30年的发展寻找新动力。国际层面，此次全球金融危机后，世界经济环境发生了自二战以来最深刻的变化，美国等发达国家“借债消费”推动增长的旧有模式难以为继，即使其经济完全复苏，也不能指望未来外部需求有大的提升。
考虑上述内外因素的双重作用，可对未来十年中国经济大势做出以下六项基本判断：
1、中国经济有望继续保持10年的高速增长。
经历30余年高速发展，国际金融危机影响未除，许多人士开始质疑中国的经济前景。不过只要拨开云雾，透过现象看本质，就会发现，中国经济的基本面依然良好，工业化、城市化、市场化、国际化这四个推动中国经济增长的原动力仍旧保持强劲势头，特别是工业化整体尚处于中期阶段，城市化比例仅过45%，远逊于发达国家85%的平均水平，显示中国经济未来发展空间仍然很大。即使外部需求增长有限，也可通过加强内需实现经济的快速增长。
2、消费增长将为中国经济发展注入强大动力。
投资和出口是过去30年中国经济的主要推动力。时移势易，严重依赖要素投入的低效益增长方式必须放弃，加之外部需求增长空间有限，须刺激消费、促进内需，形成新的经济增长点。预计中国私人消费占全球的比例将从2009年的5.2%攀升至2020年的23%，首超美国。
3、城镇化加速将成为中国经济下一轮高速增长的超级因素。
目前中国城镇化率是46.6%，计划2020年达到55%，2030年达到65%。城镇人均消费是农村的3倍以上，因此城镇化蕴含着巨大的内需空间，这将是未来中国经济增长最大的潜力所在。类似于上世纪九十年代出口加工业、本世纪头十年房地产业对中国经济的引领带动作用。
4、要素价格全面上涨，创新驱动势在必行。
近年来，我国土地、能源、资源及劳动力等要素价格不断上升，低成本竞争模式渐失优势，必须借鉴日、韩经验，及时转向创新驱动。
5、跟随全球低碳经济的发展方向。
在可持续发展理念下，走向低碳化时代乃大势所趋，中国亟待改变高耗能、高污染的发展路径，加强节能减排。
6、拓展海外投资日渐必要。
为突破国内资源和能源约束、消除技术瓶颈、消化过剩产能，中国企业有必要将海外投资摆上重要议事日程。国家已出台一系列相关支持政策。今年6月，李克强副总理在《求是》杂志发表文章，鲜明提出：“我们在保持对外贸易大国地位的同时，还应逐步扮演好对外投资大国的新角色。”
按照国家有关部门已披露的信息，《十二五规划》将根据中国经济未来发展趋势，全力贯彻科学发展观的指导原则，重点推进以下五大事项：1）大力刺激消费、促进内需，推动中国经济从出口导向转为内需带动；2）修订政策，加速推进城镇化尤其是中小城市和小城镇建设；3）鼓励自主创新，引导经济发展由要素驱动升级为创新驱动；4）致力于能源结构调整，积极发展战略性新兴产业和服务业，推广节能环保技术的运用，着力发展低碳经济；5）加快实施“走出去”战略，鼓励拓展海外投资。
面对国家经济大势的变化，集团宜参照国家《十二五规划》的政策导向，及时应变，调整发展战略。为此，需解答以下基本问题：
——在中国宏观经济前景看好的前提下，集团确定何种扩张节奏和速度，方能平衡对风险的控制？
——在消费增长和城镇化所带来的新的市场机会面前，消费品、零售、地产、水泥、医药、金融等业务可能仍然面临着大量的市场增长机会，是否应主要关注市场份额，而非利润？ ——国家把加强中小城市和小城镇建设作为重点，集团各项业务是否应未雨绸缪，及早布局三、四线城市市场？
——怎样弥补技术创新的“短板”，提升竞争优势，减少要素价格上升带来的风险？
——如何捕捉低碳经济的商机，扎扎实实地做好节能减排工作？
——在新行业的选择上，依照哪些变量来评估产业吸引力及投资可行性？
——“十二五”期间华润在将业务发展重心继续放在国内的同时，是否可以考虑稳健、适度地推进国际化经营？
——集团既定的使命是：“通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有企业，并实现股东价值和员工价值的最大化。”因应形势变化，新时期的使命可否改为“通过坚定不移的改革和发展，通过深入持久的关注客户需求，把华润建设成为具有核心竞争优势和可持续发展能力的优秀国有企业，并实现股东价值、员工价值和社会价值的最大化”？
——集团原来两度“再造华润”的愿景已实现，“十二五”期间的愿景可否定为：“进入财富全球250强，力争进入200强，形成3～4个具有国内行业领袖地位和国际竞争力的主营业务，通过构建战略管控能力、业务组合能力和获取独占性资源的能力，打造成为创造超出行业平均回报的金融控股集团”？
——集团原有价值主张众多，但缺乏一致性和穿透力，可否简化统一为“诚实守信、业绩导向、顾客至上、以人为本、专业创新、感恩回报”？
我们深信，行而有思，方能日新致远。为汇集众人之智，7月15至16日，集团召开了“十二五战略规划”启动会，就以上问题进行了深入探讨，以期在交流碰撞中激发思想火花、提炼出真知灼见。随后集团将组织梳理各方观点，不断求证取舍、归纳完善，力求尽快形成共识，以方便集团调整今后的发展战略。另外，会议还就华润“十二五战略规划”整体工作进行了细致安排，将各项任务分解落实。
“十二五战略规划”事关集团未来走向，倘“失之毫厘”，很可能“谬以千里”。希望相关参与制订方，包括总部部室、SBU、一级利润中心等，务必以高度负责的态度认真对待，如期、高质量完成各自的工作，确保年内能够集成一部可称之为精品的华润集团“十二五战略规划”。如此，集团业务必将更上层楼。华润甚幸！
往昔成功：缘于因时度势、清晰战略
华润能够从贸易公司如愿转型为实业化、多元化企业，取得快速的跨越式发展，因时度势、清晰发展战略实乃最为关键的成功因素。
国家实施改革开放后，进出口经营权逐步放开，1938年成立以来一直专营贸易的华润（1953年被中央贸易部指定为中国各进出口公司在香港的总代理，之后在我国对外贸易总额中一度占有30%的份额）顺应时势变化，自1983年起涉足实业投资活动，通过加大自营贸易份额来取代传统的代理贸易业务，由此开启了业务转型之路。到90年代末期，虽取得了较为丰硕的成果，但也出现了一些亟待解决的问题，比如投资地域盲目分散、遍地开花；选择行业较为随意，与自身经营管理特点不尽匹配；对业务组合缺乏定期检讨和动态调整致使行业易进难退等。许多投资项目出现亏损。
1、把握内地市场发展机遇，业务重心转移至内地。
八十年代中期，华润曾经提出“立足香港，背靠内地，走向世界”的地域战略。后来由于意识到香港市场渐趋饱和，本地业务成长性较差，而中国内地正处于蓬勃发展的阶段，人口红利巨大，商机无限，因此从2001年起，集团地域战略调整为“立足香港，面向内地，走向世界”。
在这一战略思想的指引下，华润积极寻找内地市场机遇，主动融入内地市场，与众多境外企业一起助推内地的快速发展，自身也借机两度实现了“再造华润”的战略目标，华丽变身为颇具实力、横跨内地与香港的多元化国有控股集团。截至2009年，华润内地市场业务资产、营业额和经营利润占比都超过集团总值的90%。
2、明确选择行业投资的标准，逐渐聚焦“微笑曲线”。
经过经理人的充分讨论，华润在本世纪初形成了七条行业进入标准，包括：1）挑选熟悉的行业；2）行业增长性强；3）进入成本高，行业具有技术、资金壁垒，甚至有垄断性质，别人想做但做不成；4）有条件成为行业领导者，综合实力最终应能达到所进入行业的前三名，否则就退出；5）符合国家产业政策；6）有能力与国际同行业抗衡；7）行业协同，能与华润已有业务组合形成有机的联系。
遵循以上选择标准，经过几年经营实践，集团很快认识到，在中国的经济环境下，制造型业务容易受到上下游挤压，难以保证合理的回报，盈利增长性差，因此在资源分配上有意识地向资源掌控型业务（电力、燃气、水泥等）和消费终端型业务（零售、啤酒、地产、医药等）倾斜，行业逐渐聚焦“微笑曲线”。（注：“微笑”是个象形的比喻，是一个“U”型曲线，曲线左端是资源掌控型业务，右端是消费终端型业务，而曲线中间则是制造型业务。）截至2009年，微笑曲线两端的业务资产占比为集团总值的近95%。过去十年，集团资源掌控型业务和消费终端型业务的资本回报率超过制造型业务近1倍。
3、果断退出、果断进入，主动调整优化业务组合。
集团总部在1998年就制定了业务退出的原则：持股量比较小、发言权少的项目；长期亏损、短期内无法转亏为盈、看不到希望的项目；所投资的行业在未来几年没有发展前途的项目；无法形成经济规模的项目。
在这些原则的指导下，2005年集团将玉米深加工业务出售给中粮，2005年将香港移动通信业务出售给中移动，2007年将当时占集团三分之一营业额的石化业务出售给中石化，2009年向思捷环球出售华润思捷。在准确判断国家经济发展大势的基础上，将退出获得的资源果断投入到电力、地产、燃气、啤酒等需要资金高速扩张的行业，使集团行业组合不断得以优化。
除以上三条原则方向外，集团还明确了有限度相关多元化的业务型态及“集团多元化、利润中心专业化”的经营模式，提出了符合时代要求的庄严使命，即“通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有企业，并实现股东价值和员工价值的最大化。”
古语说得好，“问渠哪得清如许，惟有源头活水来。”根据国家发展状况及趋向，华润因时度势，顺势而为，及时清晰发展战略，在过去近10年顺利完成业务转型，踏上了迅猛发展之路。虽然个别业务时有起伏，但整个集团的营业额、资产、利润、现金流均保持稳定高速增长。2001年至2009年间，营业额从335亿元（单位：港元。下同）增长到1672亿元，增长4倍；经营利润从23亿元增长到189亿元，增长7倍；净利润从18亿元增长到95亿元，增长4倍；总资产从582亿元增长到4329亿元，增长6倍。集团自2005年起连续被国资委评为A级企业。2009年集团营业额名列《财富》世界500强第395位。
未来荣光：系于能否应变、调整战略
展望未来，中国发展的国内国际环境正在发生广泛而深刻的变化。过去30年改革开放是中国的第一次转型，实现了从经济弱国向经济大国的转变。下一个五年势将开始第二次转型，促使中国朝着经济强国的方向努力，如此必须加快经济结构调整、转变发展方式，从而为下一个30年的发展寻找新动力。国际层面，此次全球金融危机后，世界经济环境发生了自二战以来最深刻的变化，美国等发达国家“借债消费”推动增长的旧有模式难以为继，即使其经济完全复苏，也不能指望未来外部需求有大的提升。
考虑上述内外因素的双重作用，可对未来十年中国经济大势做出以下六项基本判断：
1、中国经济有望继续保持10年的高速增长。
经历30余年高速发展，国际金融危机影响未除，许多人士开始质疑中国的经济前景。不过只要拨开云雾，透过现象看本质，就会发现，中国经济的基本面依然良好，工业化、城市化、市场化、国际化这四个推动中国经济增长的原动力仍旧保持强劲势头，特别是工业化整体尚处于中期阶段，城市化比例仅过45%，远逊于发达国家85%的平均水平，显示中国经济未来发展空间仍然很大。即使外部需求增长有限，也可通过加强内需实现经济的快速增长。
2、消费增长将为中国经济发展注入强大动力。
投资和出口是过去30年中国经济的主要推动力。时移势易，严重依赖要素投入的低效益增长方式必须放弃，加之外部需求增长空间有限，须刺激消费、促进内需，形成新的经济增长点。预计中国私人消费占全球的比例将从2009年的5.2%攀升至2020年的23%，首超美国。
3、城镇化加速将成为中国经济下一轮高速增长的超级因素。
目前中国城镇化率是46.6%，计划2020年达到55%，2030年达到65%。城镇人均消费是农村的3倍以上，因此城镇化蕴含着巨大的内需空间，这将是未来中国经济增长最大的潜力所在。类似于上世纪九十年代出口加工业、本世纪头十年房地产业对中国经济的引领带动作用。
4、要素价格全面上涨，创新驱动势在必行。
近年来，我国土地、能源、资源及劳动力等要素价格不断上升，低成本竞争模式渐失优势，必须借鉴日、韩经验，及时转向创新驱动。
5、跟随全球低碳经济的发展方向。
在可持续发展理念下，走向低碳化时代乃大势所趋，中国亟待改变高耗能、高污染的发展路径，加强节能减排。
6、拓展海外投资日渐必要。
为突破国内资源和能源约束、消除技术瓶颈、消化过剩产能，中国企业有必要将海外投资摆上重要议事日程。国家已出台一系列相关支持政策。今年6月，李克强副总理在《求是》杂志发表文章，鲜明提出：“我们在保持对外贸易大国地位的同时，还应逐步扮演好对外投资大国的新角色。”
按照国家有关部门已披露的信息，《十二五规划》将根据中国经济未来发展趋势，全力贯彻科学发展观的指导原则，重点推进以下五大事项：1）大力刺激消费、促进内需，推动中国经济从出口导向转为内需带动；2）修订政策，加速推进城镇化尤其是中小城市和小城镇建设；3）鼓励自主创新，引导经济发展由要素驱动升级为创新驱动；4）致力于能源结构调整，积极发展战略性新兴产业和服务业，推广节能环保技术的运用，着力发展低碳经济；5）加快实施“走出去”战略，鼓励拓展海外投资。
面对国家经济大势的变化，集团宜参照国家《十二五规划》的政策导向，及时应变，调整发展战略。为此，需解答以下基本问题：
——在中国宏观经济前景看好的前提下，集团确定何种扩张节奏和速度，方能平衡对风险的控制？
——在消费增长和城镇化所带来的新的市场机会面前，消费品、零售、地产、水泥、医药、金融等业务可能仍然面临着大量的市场增长机会，是否应主要关注市场份额，而非利润？ ——国家把加强中小城市和小城镇建设作为重点，集团各项业务是否应未雨绸缪，及早布局三、四线城市市场？
——怎样弥补技术创新的“短板”，提升竞争优势，减少要素价格上升带来的风险？
——如何捕捉低碳经济的商机，扎扎实实地做好节能减排工作？
——在新行业的选择上，依照哪些变量来评估产业吸引力及投资可行性？
——“十二五”期间华润在将业务发展重心继续放在国内的同时，是否可以考虑稳健、适度地推进国际化经营？
——集团既定的使命是：“通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有企业，并实现股东价值和员工价值的最大化。”因应形势变化，新时期的使命可否改为“通过坚定不移的改革和发展，通过深入持久的关注客户需求，把华润建设成为具有核心竞争优势和可持续发展能力的优秀国有企业，并实现股东价值、员工价值和社会价值的最大化”？
——集团原来两度“再造华润”的愿景已实现，“十二五”期间的愿景可否定为：“进入财富全球250强，力争进入200强，形成3～4个具有国内行业领袖地位和国际竞争力的主营业务，通过构建战略管控能力、业务组合能力和获取独占性资源的能力，打造成为创造超出行业平均回报的金融控股集团”？
——集团原有价值主张众多，但缺乏一致性和穿透力，可否简化统一为“诚实守信、业绩导向、顾客至上、以人为本、专业创新、感恩回报”？
我们深信，行而有思，方能日新致远。为汇集众人之智，7月15至16日，集团召开了“十二五战略规划”启动会，就以上问题进行了深入探讨，以期在交流碰撞中激发思想火花、提炼出真知灼见。随后集团将组织梳理各方观点，不断求证取舍、归纳完善，力求尽快形成共识，以方便集团调整今后的发展战略。另外，会议还就华润“十二五战略规划”整体工作进行了细致安排，将各项任务分解落实。
“十二五战略规划”事关集团未来走向，倘“失之毫厘”，很可能“谬以千里”。希望相关参与制订方，包括总部部室、SBU、一级利润中心等，务必以高度负责的态度认真对待，如期、高质量完成各自的工作，确保年内能够集成一部可称之为精品的华润集团“十二五战略规划”。如此，集团业务必将更上层楼。华润甚幸！
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