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在《财富》世界五百强前五十名的榜单内,GE(通用电气公司)作为唯一的一家多元化金融集团雄居其中,这是公司的创始人托马斯·爱迪生当年所想象不到的。这家世界上最成功的全球化、多元化公司,业务领域涉及制造、能源、工业和服务业,一百多年来保持长盛不衰。1896年,道琼斯工业指数榜设立,GE是当时上榜的12家公司之一,时至今日,它也是唯一一家仍在指数榜上的公司。

GE何以历经百余年沧桑洗礼而仍旧焕发活力?其经久不衰的秘诀何在?

重新定义了现代企业——GE的四大战略

GE创造了一个全球多元化集团的奇迹,管理学界甚至认为,其运作和管理理念重新定义了现代企业。百年来,不断有人试图解析GE的管理理念和方法,其中,影响最深最广的首推GE的四大战略:

全球化战略

全球化就是为全球的市场提供由全球化人才设计的全球化的产品和服务。这个战略包含三方面的内容:一是到海外开拓市场;二是到海外寻求更低成本的生产和服务;三是培育和发展国际化人才,以供全球使用。

GE是最早开始全球化的公司之一。杰克·韦尔奇(Jack Welch)上台之后,于1987年,GE正式宣布对世界市场业务进行重组,从而开始了大规模的全球化之路。他对外通过收购、兼并、合资等战略措施,对内进行业务重组、组织调整等,不断推进GE的全球化进程。

但其中最值得一提的是,GE的全球化,“不仅是在全球范围内进行销售和采购,而且还要去发现智力资本:世界上最好的人才和最伟大的创意。”他们旨在搜罗全世界最好的人才,而并非仅仅是全球市场的买卖。

韦尔奇认为,只有那些不惜一切代价,广泛收罗人才的公司才是真正的全球性公司。换句话讲,全球化最重要的是“人才的全球化”。杰夫·伊梅尔特(Jeffrey Immelt)在同中国企业家座谈时,也曾形象地描绘了全球化的工作意境:“对于我本人来说,全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行,意味着对中国员工进行培训,让他们到美国去学习,到世界上其他的国家进行培训……”

服务战略

GE原来是世界上最大的电器和电子设备制造公司,它的产值占美国电子行业总产值的四分之一。上世纪80年代,GE在全球24个国家共拥有113家制造厂,其产值中传统制造产值的比重高达85%,服务产值仅占12%。在经济萧条的冲击下,制造业的利润日益微薄,而当时作为产品附加的售后服务,毫不起眼,却有着让人意想不到的利润率。韦尔奇看到了这一趋势,推出了服务战略,将服务独立于产品之外,为自己和竞争对手的产品提供服务,作为一个赢利部门,变成利润中心而非成本中心。

1994年GE制定了服务战略及规划,次年成立了独立的服务委员会,并组成执行委员会专门策划服务业。GE服务战略与规划的最初设想是:GE的服务始终以产品和技术为基础,不把公司完全由制造业转向服务业。但在后来的实际发展中,GE不断拓展服务对象、发展服务能力,将服务业与制造业彻底分离开来,形成了包含产品服务、附加服务与专业服务三大类别的服务业务体系。

今天,GE有75%的收入来自其服务产业。其金融业务覆盖了从信用卡、计算机程序设计,到卫星发射等多个领域,它提供从事业务流程外包的专业服务,覆盖银行、金融服务、保险、制造、交通和医疗等多个行业,成功地诠释了老牌制造企业从制造主业向服务转型的最高境界——完全脱离了原有产品及其产品服务领域的专业服务。

六个西格玛战略


六个西格玛是一种以数据为基础,追求几乎完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员(被称为黑带)将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误,除以实际所出现的失误,然后再乘以100万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算,六个西格玛的质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3.4个错误,这达到了99.9997%的精确度。

通过韦尔奇的有效推动,六个西格玛从一种统计学工具变成了一门管理艺术。GE将其应用于公司所经营的一切,它不仅被广泛应用于生产环节,还被拓展到人力资源、市场营销等部门。它要求所有人员,包括市场营销人员和勤杂工都采用像工程师那样的思维和行为方式。所有的工序,不管是电话应答,或装配飞机,都按照六个西格玛的要求,出现误差的可能性要缩小到百万分之3.4以下。在GE将生产水平从1995年的3.5个西格玛提升到1998年的6个西格玛之后,其收入增长了11%,利润提高了13%。

六个西格玛的管理方式自诞生以来一直被模仿和推广,但成功的例子却不多。其中的关键在于,这是一项必须高度投入才能取得成效的实践。六个西格玛最初的设计者之一迈克尔·哈利(Mikel Harry)认为,若想成功,其先决条件是,相关负责人50%的收入应与六个西格玛的实施成果挂钩:“你需要一件事,高层管理者对于巨大变革的意愿。”而这一点,正是GE采用此战略取得成功的关键所在。

电子商务战略

1999年,GE在其原先的全球化、服务和六个西格玛三大发展战略之外又加上了电子商务。电子商务战略实施的头一年就为GE赚取了10亿美元的网上营业收入,从而成为这家百年辉煌的公司在新世纪持续高速发展的一个新的、同时也是最重要的动力。

GE将电子商务战略提高到决定企业发展的重要高度,希望为公司找到并建立未来的业务发展模式,这一举动在整个西方企业界都产生了巨大的影响。GE在销售、采购、制造与信息技术等环节推行电子商务,例如,保证每一家GE企业集团有一个客户网络中心,将内部采购和供应商资源转移到网上,不断开发新技术和服务以增加在线销售等。

电子商务将GE变成了一个真正的数位化公司。透过数位化,可以让公司迅速掌握大量的信息,企业与客户、企业与员工、员工与员工之间的关系变得透明化,并能及时把握与了解市场的变化,从而使得公司的每一个角落都充满生机,都能获得最快的实时反应,成为一头“会跳舞的大象”。

一切在于执行力——GE的业务管理系统

GE以其四大战略:全球化战略,服务战略,六个西格玛战略和电子商务战略来寻求高速增长。但问题在于,GE在全球100多个国家有几十种业务,34万员工,如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长?即是,如何保障战略的执行与实施?

答案是,GE精心构造了一个以一年为一个循环,以一季度为一个小单元的业务管理系统:

第一季度:新战略的实施启动。每年1月份,GE召开全球运营经理大会(BOCA),主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单,宣布启动新一年的战略实施计划。每个季度末,GE都召开季度质询会议,检查战略的实施情况。

第二季度:检查实施进度和效果。在二季度公司执行官会议上,重点是总结战略实施中的优秀经验,质询实施过程中的领导能力,并总结客户对新战略实施过程的影响。

第三季度:SESSION 1战略规划阶段。在GE,战略规划通常从7月份开始,战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境,讨论总体的财务回报状况,提出新举措或新战略,并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论,然后在8月份开始非正式的思想交流,提出创造性的建议和有针对性的方案。到9月份,这些讨论和建议都会汇总起来,在三季度公司执行官会议上进行讨论,主要议题是三个:第一、提出优秀表现的标准;第二、学习其他公司的优秀经验;第三、总结重大实施措施中的优秀经验并分析客户对实施过程的影响。

第四季度:SESSION 2运营计划阶段。在战略规划之后是具体的业务运营计划的规划阶段,这一阶段的目的是将战略规划转化为可实施的运营计划。从10月份开始,GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会,大会的主题是:第一、下一年度运营计划的重点;第二、每个运营经理提出关键举措的成功之处;第三、在业务部门之间开展对话,讨论在上一年的经验中得到哪些启示。会议结束后,要求所有业务领导提出详细运营计划,然后到年底由CEO亲自出马,召开全球公司执行官大会,亲自审定各公司的计划和关键行动措施要点,并决定从下一年度开始实施。

除了四个季度的循环以外,GE的业务管理系统中还包含有两个确保战略实施的支撑系统。

SESSION C:人力资源。每年上半年,GE安排SESSION C程序,开展人力资源考核工作。GE建立了一个非常完整的人才考核与评估系统,员工对照相应指标进行自我评估,并进行360度测评,评估者来自其上级、同级、下属和公司以外的人,比如客户。最后根据两项结果得出结论,将员工划分为A、B、C三级。其中最好的A级人才占20%,除了获得物质奖励外,公司会为他们制定详细的培训计划,让他们有更快的发展;B级人才占70%,是公司所需要的人并希望他们能向A级方向转化;剩下的10%属于C级,如果不能快速转变的话,就会被辞退。

SESSION D: 诚信。在GE的业务管理系统中,唯有SESSION D——诚信程序是贯穿每一年度始终的。GE把诚信看作是公司价值观得以运行的基础,是重中之重:“诚信远远不只是个法律问题,而且是我们一切关系的核心。”有了诚信,就会使彼此的信赖成为习惯,只要你说了我就相信,无需猜度,一致性非常高。在此基础上,只要是大家都认为有价值的事,就会去做,价值系统就会发生效用。没有诚信,公司的内部就无法建立充满信赖感的氛围,这个公司自然也就没有灵魂,没有文化。

为此,GE制定了员工诚信手册,要求每个员工都承诺遵守GE的行为准则,不但要遵循这些政策的条文规定,更要实践其精神实质。在GE,无论是为了“创造业绩”,还是为了提高竞争力,或者是来自上级的命令,都不能违背诚信原则。当员工在遇到关于诚信的疑虑时,可以依照专门设计的程序来进行处理。

变革与创新——GE公司伟大的关键所在

在任何一个具有百年历史的机构中,要乐于变革都不是自然而然的事情。但是GE做到了,它总是把变革当成机遇而不是威胁。

从第一任CEO开始,GE就一直是美国最新管理理论的创造者和实践者,从启发式管理、目标管理、战略规划、GE矩阵、打破官僚主义和公司政治、跨文化培训、国际间轮换工作岗位、建立全球性管理团队、培养团队精神和选拔接班人计划,一直到韦尔奇倡导的四大战略、扁平化、无边界、群策群力、第一或第二等等,这些全球先进的管理思想都来自GE。而GE公司的真正伟大之处,正蕴含在这些创新与变革之中。下面以韦尔奇时代为例,阐述GE公司推行的主要变革:

组织管理方法

GE在韦尔奇接手的时候,被称为一艘巨大的航空母舰,它规模庞大、结构严整,其组织结构是全世界企业所效仿的典范。但韦尔奇却看到了,这个公司官僚主义盛行、大量终身员工闲置、机制低效、管理层级繁多、有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度,必须要做外科手术。所以韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革,主要有三个方面:

组织结构扁平化。GE公司原来的组织结构是传统金字塔形的,从最下面的员工到董事长之间大概有24-26个管理层。在扁平化的过程中,大量的中间管理层被取消。GE将执行部整个去掉,使得GE减少了近一半的管理层,同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。将原来的24-26个管理层减少到5-6个,而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度,增加经理的直接报告人数,将其由原来的6-7个上升为10-15个。

GE推行组织结构扁平化的目的是通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减管理人员和整合管理职能,建立一种紧凑而富有弹性的新型组织结构,以发挥敏捷、灵活、快速、高效的特点。在这种组织结构里,一线管理人员直接面对市场,行使经营者或管理者的职能,负有为公司创造和寻求新的增长机会的责任。而公司的高层领导者则可以把主要精力放在确立宗旨和研究总体战略上,从而得以充分利用人力资源,提高效率。

无边界组织。企业自然有边界,企业内外存在边界,企业内部的部门间也存在边界。韦尔奇认为正是这些边界阻碍了好思想的流动,所以他要打破这些内在壁垒,把GE公司建成一个无边界的透明企业,让好的思想、好的主意自由流动。  

GE致力于构筑无边界组织,建立一个流畅和进取的世界性公司。所谓的无边界管理,旨在打破部门间的人为障碍,鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作,培养职工的“团队精神”。为了促进跨部门的合作,公司广泛采用了矩阵式组织结构和项目小组制。GE还将无边界管理的概念扩大到公司以外,成为加强与用户、供应商、经销商,甚至同行竞争企业间联系的一种有效手段。

经过多年的建设,无边界变成了GE社会结构的核心,也形成了区别于其他公司的核心价值。正是在无边界管理理念的指导下,GE才不断创新,始终保持充沛的活力,取得了惊人的成就。

群策群力。韦尔奇提出了“群策群力(work-out)”的活动模式,以达到运用全体员工的智慧改进GE工作的目的。“群策群力”以员工座谈会的方式进行运作,邀请大约几十名到100名员工参加,同时聘请公司外部的专业人员来启发和引导员工进行讨论。

在“群策群力”会议开始时,经理可能到场提出一个议题或安排一下议程,然后就离开。由外部人员启发与引导员工进行自由讨论,员工可以把自己的问题列成清单,认真地对这些问题进行争论,然后准备好在经理回来时反映。

“群策群力”会议上,GE要求经理必须对每一项意见都要当场做出决定。大部分问题必须当场给予明确的答复,若有的问题不能当场回答,对该问题的处理也要在约定好的时间内完成。任何经理都不能对员工提出的这些意见或建议置之不理,这对消除官僚主义起到了巨大的作用。

通过“群策群力”,GE从员工那里得到了许多宝贵的意见和建议,为GE创建了一种能够平等交流与沟通的文化。通过这种沟通,每一名GE员工的想法都会得到重视,每一名员工都能够发挥各自的作用;而经理人通过对员工教练式的指导,也最终取得了良好的领导效果。

做第一或第二

在韦尔奇上台之前,GE公司有350个产品业务部,分属43个战略业务单位(SBU),生产经营上千种产品。其中有的赢利,有的赔钱;有的居于世界领先地位,有的已落后过时;有的具有发展潜力,有的已达到极限。

韦尔奇明确提出,GE公司要想在激烈的竞争中保持强大和发展,其产品就必须是世界第一或第二,凡是达不到第一或第二的产品就应该被淘汰掉。所谓世界第一或第二,就是指一种产品的市场占有率在全世界居于领先地位。要做到这一点,产品的技术、质量、成本、价格、销售、服务等都得优于所有竞争对手。

韦尔奇对公司所有产品进行了分析,提出了三环发展战略,将公司属于领先地位的产品分成三大类,形成三个相互支撑的环。

第一环为GE的核心业务,这些业务在全球居于稳固领先的地位,主要包括:照明、大家电、电动机、工业配件、内燃机车、汽轮机等。

第二环为成长快速的明星业务,这些业务具有非常广阔的前景,属于技术密集、资金密集型行业,主要包括:医疗器械、电子、工业材料、航天和飞机发动机等。

第三环为行业吸引力高、利润率高的服务业。主要包括:信托投资、信息技术、建筑工程及设计、核能源服务等。

韦尔奇着手卖掉和关闭了数百个业务部和生产线,包括变压器、电线电缆、移动通讯器材、电视机、空调、烤箱烤炉、石油公司、国际贸易公司等,将全公司的业务集中于三环之内,重新组成 13个具有强大竞争力的事业部。他将出售产品线和业务部获得的一百多亿美元全部用来发展13个事业部,特别集中在高科技产业和效益丰厚的服务业上。

伊梅尔特接任GE后,延续了这一战略的运用,继续对业务进行重组管理。自2001年以来,GE出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等,同时对有增长能力的业务给予大力支持,例如,能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。通过不断的业务重组,GE确保了自己所有业务在全球市场的强大竞争力。

以GE为标杆,锻造华润迈向中国最成功的多元化金融集团之路

GE之路,是一个具有多年历史的老牌制造业企业,走向全球最大的、最受尊敬的多元化金融集团的成功之路,它对华润集团有着深刻的启示作用。

由一家单纯的贸易公司开始,逐渐走向多元化,进而迈向多元化金融集团,华润集团已经经历了七十多年的风风雨雨,走出了一条自己的发展与变革之路。6S管理体系的建立与完善、微笑曲线的行业取舍标准的明确、并购战略的制定与实施、打造华润金融平台战略构想的提出等等,都标志着华润已经迈出了自己通向中国最成功的多元化金融集团的坚实步伐。

GE的今天,将会是华润的明天。站在GE过去多年的成功历程上,反思自己,展望未来,华润集团可以在哪些地方进行思考与借鉴?学习的目的不在于模仿,而在于超越。作为一家具有央企背景的中国企业,置身于目前动荡却又充满机遇与挑战的经济环境中,华润集团可以在哪些方面仿效GE的成功经验,并对其进行改进,甚至完善?这将是在未来集团的管理者们需要深刻思考的一个问题。
[集团战略管理部 徐莲子执笔]

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