8月7日到17日，同60班在GE克劳顿村全球培训中心学习了十天。课上和课下，正式和非正式，学习GE的管理工具，了解这些工具的应用历史，和GE上到一把手Jeffrey Immelt、下到克劳顿村俱乐部酒保交流，感触良多。一直思考的中心问题是：华润集团已经进入财富五百强了，什么时候能够赶上GE?
GE一直是华润学习的标杆：超过125年的历史、全球多元化的业务、30万人的员工队伍、顶尖企业高管的摇篮。1985年，GE的收入规模为250亿美金，和华润集团当前的收入规模相仿。GE当前的收入规模几乎是华润集团当前收入规模的7倍。如果华润集团保持20%左右的年复合增长率，如果GE保持两倍于美国GDP的年复合增长率（4%左右），15年之后，2025年左右，“十五五规划”末期，华润集团将会在收入规模上赶上GE（未考虑人民币相对美元升值因素。如果考虑，华润将提前赶上GE）。如果实现，我们大多数人还能活着看到。问题是：这个“如果”可以实现吗？华润集团现有的商业模式、组织能力、管理基础等等能否支持这样大的规模？能否支持这样快的持续增长？我们还能多产生多少利润中心一把手、多少专业人士、多少德才兼备的员工？这些职业经理人还能多喝多少酒、多牺牲多少睡觉时间来弥补组织能力和管理基础的不足？这支持续疲劳的脂肪肝的队伍还能拉着华润集团这个战车走多远？
相通
在GE克劳顿村这十天，个人观察，好公司都是类似的，好的多元化公司就更是类似。比较之后，华润集团和GE有三点惊人地相似：
第一，喝酒。克劳顿村的俱乐部里，从啤酒到红酒到烈酒一直备着（尽管酒保晚上十一点就下班了，尽管我们第一天晚上就喝空了他们备着一周的酒），总体负责我们培训项目的老大姐Varda Peskowitz一个晚上连干了十杯茅台，这个老大姐和GE中国区总经理和整个60班一起在纽约中国城大四川火锅店喝夜啤酒，40多个人喝空了火锅店的啤酒、喝空了隔壁便利店的啤酒、喝空了附近几个街区所有深夜营业的便利店的啤酒。
第二，劳作。老大姐Varda Peskowitz和她老公合在一起，已经为GE工作了近70年。问这个老大姐一周工作多少小时，老大姐说，好的时候70多个小时，不好的时候80多个小时，她老公也差不多，她和她老公都不是平衡工作和生活的好典范，在GE，平衡工作和生活的好典范并不多，但是她喜欢她的工作。
第三，学习。2009年，尽管金融危机的影响远远没有过去，GE还是投入10亿美金用于员工学习。克劳顿村每年平均接待5000名客人、45000个客房入住。一个GE的初级经理到GE最高管理层，除了在工作中的修炼，还要经历三大类、八大模块的系统性内部培训，每年都要进入克劳顿村或者其他全球学习中心接受再教育。华润集团也在多年学习传统的基础上，连续开出集团经理人60班、置地70班、水泥70班，华润大学正在筹建中。
相异
在GE克劳顿村这十天，个人感觉，GE历来使用的管理工具（精益六西格玛、加速变革、客户管理、群策群力等等）并不是高深的理论物理或者哈佛商学院的教材，GE经理人和华润经理人单独摆出来，GE经理人的先天禀赋常常不如华润经理人。华润和GE管理上的差距在哪里？
第一，流程。不同层级的GE经理人都常常强调流程，“在GE，我们把一切流程化，一切，管理流程、业务流程，一切。”在华润，我们做事常常没有流程，同一件事儿，张三和李四做出来不一样。在华润，即使有流程，也常常在一个人或者一组人脑袋里，没有落到纸上，如果这个人或者这组人不在了，这个流程也消失了。
第二，人员。GE经理人的先天禀赋尽管不非常出众，但是都受过类似的商业教育，理解一套类似的现代商业语言。在华润，对于一些基本概念，经理人的理解基本都不一样。比如，提到战略，有些经理人脑海里浮现出的是口号，有些经理人脑海里浮现出的是详细到战术层面的行动计划。比如，提到战略和执行哪个更重要，有些经理人认为业绩是埋头做出来的，有些经理人认为业绩是战略引导出来的。
第三，坚持。GE的这些精益流程，是在GE总裁直接推动下，GE系统内全职负责流程优化的近6000人在过去近20年中持续改进形成的。华润集团的成功，很大程度上是由于核心领导层的相对稳定。我们崇尚外向型的创业者精神，开疆拓土，攻城略地，但是我们还没来得及崇尚内向型的职业经理人精神，精耕细作，盛食厉兵，“以己之不败，待敌之可胜。”内向型的精益管理需要由上至下、不求速效地坚持，我们的文化还没有兼容这个成分。
赶上
当我们在中国的时候，兄弟单位和上级领导单位来华润调研我们的6S管理、战略管控、业绩文化等等，我们倾囊而授。当我们在GE克劳顿村的时候，我们反复询问GE各种管理经验，GE的经理人倾囊而授。其实这两个倾囊而授基于同一种自信：学习的人很难学走。国内的兄弟单位，很难复制华润的天时地利人和，很难有华润的体制和机制。我们要将我们自身的组织能力提升到GE的水平，我们做得出那么多适合华润的流程吗？我们能在整个华润系统使用同一套商业语言吗？我们有足够的持续变革的动力吗？后10年到15年，我们还能有之前15年的天时地利人和，让我们能从上到下地坚持推动华润的组织能力提升吗？
如果对于这些问题的回答都是肯定的，也可以肯定地说，华润必将在15年之内赶上GE，成为屹立于世界企业之林的优秀中国大型企业集团。
GE一直是华润学习的标杆：超过125年的历史、全球多元化的业务、30万人的员工队伍、顶尖企业高管的摇篮。1985年，GE的收入规模为250亿美金，和华润集团当前的收入规模相仿。GE当前的收入规模几乎是华润集团当前收入规模的7倍。如果华润集团保持20%左右的年复合增长率，如果GE保持两倍于美国GDP的年复合增长率（4%左右），15年之后，2025年左右，“十五五规划”末期，华润集团将会在收入规模上赶上GE（未考虑人民币相对美元升值因素。如果考虑，华润将提前赶上GE）。如果实现，我们大多数人还能活着看到。问题是：这个“如果”可以实现吗？华润集团现有的商业模式、组织能力、管理基础等等能否支持这样大的规模？能否支持这样快的持续增长？我们还能多产生多少利润中心一把手、多少专业人士、多少德才兼备的员工？这些职业经理人还能多喝多少酒、多牺牲多少睡觉时间来弥补组织能力和管理基础的不足？这支持续疲劳的脂肪肝的队伍还能拉着华润集团这个战车走多远？
相通
在GE克劳顿村这十天，个人观察，好公司都是类似的，好的多元化公司就更是类似。比较之后，华润集团和GE有三点惊人地相似：
第一，喝酒。克劳顿村的俱乐部里，从啤酒到红酒到烈酒一直备着（尽管酒保晚上十一点就下班了，尽管我们第一天晚上就喝空了他们备着一周的酒），总体负责我们培训项目的老大姐Varda Peskowitz一个晚上连干了十杯茅台，这个老大姐和GE中国区总经理和整个60班一起在纽约中国城大四川火锅店喝夜啤酒，40多个人喝空了火锅店的啤酒、喝空了隔壁便利店的啤酒、喝空了附近几个街区所有深夜营业的便利店的啤酒。
第二，劳作。老大姐Varda Peskowitz和她老公合在一起，已经为GE工作了近70年。问这个老大姐一周工作多少小时，老大姐说，好的时候70多个小时，不好的时候80多个小时，她老公也差不多，她和她老公都不是平衡工作和生活的好典范，在GE，平衡工作和生活的好典范并不多，但是她喜欢她的工作。
第三，学习。2009年，尽管金融危机的影响远远没有过去，GE还是投入10亿美金用于员工学习。克劳顿村每年平均接待5000名客人、45000个客房入住。一个GE的初级经理到GE最高管理层，除了在工作中的修炼，还要经历三大类、八大模块的系统性内部培训，每年都要进入克劳顿村或者其他全球学习中心接受再教育。华润集团也在多年学习传统的基础上，连续开出集团经理人60班、置地70班、水泥70班，华润大学正在筹建中。
相异
在GE克劳顿村这十天，个人感觉，GE历来使用的管理工具（精益六西格玛、加速变革、客户管理、群策群力等等）并不是高深的理论物理或者哈佛商学院的教材，GE经理人和华润经理人单独摆出来，GE经理人的先天禀赋常常不如华润经理人。华润和GE管理上的差距在哪里？
第一，流程。不同层级的GE经理人都常常强调流程，“在GE，我们把一切流程化，一切，管理流程、业务流程，一切。”在华润，我们做事常常没有流程，同一件事儿，张三和李四做出来不一样。在华润，即使有流程，也常常在一个人或者一组人脑袋里，没有落到纸上，如果这个人或者这组人不在了，这个流程也消失了。第二，人员。GE经理人的先天禀赋尽管不非常出众，但是都受过类似的商业教育，理解一套类似的现代商业语言。在华润，对于一些基本概念，经理人的理解基本都不一样。比如，提到战略，有些经理人脑海里浮现出的是口号，有些经理人脑海里浮现出的是详细到战术层面的行动计划。比如，提到战略和执行哪个更重要，有些经理人认为业绩是埋头做出来的，有些经理人认为业绩是战略引导出来的。
第三，坚持。GE的这些精益流程，是在GE总裁直接推动下，GE系统内全职负责流程优化的近6000人在过去近20年中持续改进形成的。华润集团的成功，很大程度上是由于核心领导层的相对稳定。我们崇尚外向型的创业者精神，开疆拓土，攻城略地，但是我们还没来得及崇尚内向型的职业经理人精神，精耕细作，盛食厉兵，“以己之不败，待敌之可胜。”内向型的精益管理需要由上至下、不求速效地坚持，我们的文化还没有兼容这个成分。
赶上
当我们在中国的时候，兄弟单位和上级领导单位来华润调研我们的6S管理、战略管控、业绩文化等等，我们倾囊而授。当我们在GE克劳顿村的时候，我们反复询问GE各种管理经验，GE的经理人倾囊而授。其实这两个倾囊而授基于同一种自信：学习的人很难学走。国内的兄弟单位，很难复制华润的天时地利人和，很难有华润的体制和机制。我们要将我们自身的组织能力提升到GE的水平，我们做得出那么多适合华润的流程吗？我们能在整个华润系统使用同一套商业语言吗？我们有足够的持续变革的动力吗？后10年到15年，我们还能有之前15年的天时地利人和，让我们能从上到下地坚持推动华润的组织能力提升吗？
如果对于这些问题的回答都是肯定的，也可以肯定地说，华润必将在15年之内赶上GE，成为屹立于世界企业之林的优秀中国大型企业集团。
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