在GE，人们常挂在嘴边的一句话就是：一切皆有流程。乍一听似乎有一切皆很僵化之感，可这是真的。8月初，作为60班学员，通过赴GE的交流之旅，不仅让我感受到了什么是“皆有流程”，也让我更深入地理解了这句话的内在含义。

在一周多紧凑的课程中，有些是此前已有所闻所知的内容，比如群策群力、精益六西格玛，也有一些则较为新鲜，如阶段“C”、变革管理流程。这其中，变革管理流程（CAP）令人印象深刻。

早年，杰克·韦尔奇说过一番话，我们不能随便预测市场和环境变化，应该找些方法来增强应变能力。于是，GE在1992年就开始研究和推动它的变革管理流程，时至今日，CAP还在GE应用。因此，你可以把CAP理解为一种提升组织应变能力的方法，用GE的语言来说，就是用多种工具和一个流程来支撑变革。

GE的管理人员研究发现，100%被评估为“成功”的变革都有一个好的技术解决方案或方法，超过98%的被评估为“不成功”的变革，也都有一个好的技术解决方案或方法。于是问题产生了：决定成功与失败的关键因素是什么呢？他们的结论是一个简单的数学公式：Q×A=E

Q是指变革方案的好坏，A是指该项变革方案在员工中的可接受性，E则是结果。其基本含义是，一项变革的成败，不仅取决于方案的质量，还取决于在多大程度上获得员工或利益相关者的响应与支持。两因素间是乘数关系，任何一项为零，结果都是零。

你可以简单地理解，在GE，他们用精益六西格玛来提升Q，而用CAP来获取A，二者相辅相成。这听上去很容易理解，但不容易做到。为此，GE的管理者们开发了一套工作模型，并将流程和工具融会其中，使之变得简单实用、易于衡量。

CAP的工作框架包括三部分。

首先是领导变革。意思是要有一个发起者，他要有强烈的责任感并且支持变革。

其次，要有一个工作团队，并自觉地以统一的流程和工具开展工作。

最后，利用多种管理措施（组织设计、人力调配、奖赏等）来辅助和加强变革。

这其中，工作团队的部分是重点，它包含着建立共同需求、确定目标、动员参与、持续变革、监控结果等五个子模块，并且在每一个模块中都有针对性地开发了相应的工具。例如，变革流程概览图、团队宪章检查表、15个字活动挂图、更多/更少图表、利益相关人分析表、影响策略表、帮助和阻止工具等等。

千万别小瞧这些工具，这恰恰是GE的过人之处，他们并没有很超前的管理理念，但他们透过这些流程和工具把变革管理变成了看得见、摸得着的具体行动，用我们习惯的说法叫落地了。

比如说，在建立共同需求阶段，他们开发了威胁/机遇矩阵和三维矩阵两个工具，并且十分强调识别谁是关键的利益相关人（内部和外部），以及他们对变革的重视程度，注意将需求与他们的利益相结合，甚至列出了六种常见的错误以防止想当然。在流程的其他环节，他们还会反复强调这一点，从而保证目标具有可执行性。

每一项变革都意味着行为的改变，为此在CAP中他们还提出了超前想象和更多/更少两项工具，通过使用动作、行为词语来帮助团队认识应该做什么和不应该做什么，透过目标来产生和支持新行为。

当我们更多地了解CAP的时候，就理解了为什么GE每年要花费超过10亿美元用于对人的训练和培养，理解了那6000名内部培训师都在忙些什么，也就明白了为什么GE能不断地培养出优秀的CEO。

中欧的杨国安教授有个著名的组织理论叫“杨三角”，其理论基础是：企业成功=战略×组织能力，这和Q×A=E是一个意思。在我们面临新的战略目标及组织能力的挑战时，或许我们能从GE的CAP中获得启示。