GE是一家伟大的公司，创造了企业界的众多传奇和经典案例。许多被现代企业广为推崇的企业哲学、商业模式和管理工具都源于GE的成功实践。今年8月，我有幸来到GE久负盛名的克劳顿村培训基地，并在其纽约总部与GE的董事长伊梅尔特会面，亲身感受了GE的营商理念和企业文化，收益良多。
GE是全球多元化企业的典范，业务涵盖工业和金融两大板块。其中GE金融（GE Capital）是全球最大的非银行金融机构。虽然不是银行，但按其资产规模计算，GE金融仍可在美国银行业中排名第五位。近20年来，GE金融一直是GE 集团的现金奶牛（Cash Cow)，金融风暴前其所贡献的利润一直占GE集团总利润的50％以上，对GE近20年的高速稳定增长起到了关键作用。同为大型多元化企业，GE在发展金融业务方面确实有许多经验教训值得华润集团学习和借鉴。
虽然早在上世纪30年代GE就开始涉足金融业务，但其业务的腾飞却是始于韦尔奇直接负责金融的1978年。起初，GE金融主要是围绕GE生产的工业产品，如医疗设备、发动机等，做相关融资租赁业务。后经自身的不断成长及并购，GE金融已逐步成为一家独具特色的综合大型金融服务商。在消费者金融、信用卡、飞机租赁、设备租赁融资等方面，GE金融都享有良好的声誉与口碑，并在全球50多个国家设有分支机构。
韦尔奇钟情于发展金融，源于他对产品的理解。他认为GE不单单是要卖产品，更重要的是要向客户销售GE的总体解决方案（total solution)。GE认识到随着市场竞争的加剧，更高的市场份额并不能保证更高的利润，要实现尖端增长（Top-Line Growth），价值增长的链条必然要延伸到“后产品”领域，包括零件、维修、服务、升级等，而金融更是“后产品”的重要一环。因此，在不断调整其工业板块投资组合的同时，GE坚持发展金融业务，并取得了实业和金融业双赢的效果。
一般来说，融资成本与客户资源的培养能力是银行和金融机构最大的两个挑战，而GE金融却巧妙地解决了。GE金融成功的关键源于GE集团的强大实力。虽然不是银行，没有低成本的储蓄来源，GE金融却非常聪明地利用了GE集团的3A评级，并以在市场上发行短期票据（CP）作为其主要融资渠道。由于有集团优秀的信誉作支撑，GE金融的融资成本甚至低过了绝大多数的大型银行。同时，GE金融通过同业拆借、企业贷款及杠杆收购（LBO）等方式帮助GE集团进行资金管理，让每一分现金随时不断为集团创造价值，有效降低了集团整体资金成本，大大提高了资金回报率。
与资金同等重要的是人才。当GE认准了发展金融，便开始大刀阔斧地从市场上引进专业金融人才。同时，许多GE的行业专家也加入了金融集团。在其发展初期，金融集团的管理团队有一半是GE工业板块的高管。金融专业知识与实业能力的完美结合使GE培养出了独特的风险把控能力，使GE金融得以一直以GE人熟悉的“工厂”式方式管理其运营。信贷审批流程几近刻板，但却高效有序。另外，GE金融所涉及的行业也是集团乐意纳入其业务组合当中的主营业务，并可以在产业与金融间相互转换。当借给北美机车公司的贷款出现坏账时，GE便接管了这家公司，成立火车车厢租赁公司，结果盈利颇丰。当飞机租赁市场疲软时，GE金融又利用集团在航空领域的专业专长，将手中的客机改装成货机，开办了货运航空公司，成功转型。正是这种对人才的渴求和专业专长的交流融合，才创造了GE无边界（Boundless）的企业文化，以及其他金融机构无法企及的核心竞争力。
同样值得一提的还有GE强大的销售文化。伊梅尔特说，我们之所以在美国市场上能做得那么好，不是因为我们太好了，而是因为我们的银行不够好！GE金融拥有6000人的销售团队，占全体员工的1/3。他们每天都和客户泡在一起，对客户的需求可以说是了如指掌。而美国有些银行的高管“一年也不会去拜访客户一两次”。
在营销方面，金融与工业部门间的交叉销售十分紧密。金融为GE每个部门的客户提供融资，同时也为这些部门赢得商业合同增加了砝码。有两个故事很能说明问题：90年代初美国大陆航空濒临倒闭，GE金融为其安排提供了大量贷款帮它渡过了难关。而大陆航空用这笔贷款购买了许多飞机，这些飞机的发动机正是GE生产的。
另一个故事是一个轮胎生产厂的总裁讲述的。当时，塑料还是GE的主营业务。有三个推销员到他那儿去，第一个推销员不停地夸他们的产品如何好。可是这位总裁想，别的公司的产品不也很好吗？第二个推销员喋喋不休地介绍他们公司正在研发的高附加值产品。总裁想，那你不如等一两年后你们的新产品成熟了再来吧。第三个推销员不同，他并不急于推销产品，而是问了一大堆问题：设备成本是多少，产品销售中损失率是多大，后勤运输成本多大，销售支付方式如何等等。两周后，这名推销员又来了，还带来了一位金融同事和一份融资方案建议书。最终，第三位推销员赢得了合同，而且不只是美国的供货合同，还有他们公司全世界的供货合同。这第三位销售员正是来自GE。
当然，GE金融也并非完美。在横扫全球的金融风暴中，GE金融也惨遭重创，仅2009年其坏财拨备就曾高达70亿美元。受其拖累，GE失去了自1967年就拥有的3A评级。究其根源是GE金融在房地产业，尤其是商业房地产的风险敞口实在太大。而房地产偏偏又不是GE的主业，因而他们对这一行业的风险并不敏感。回归主业，做自己真正懂的产业，是GE金融反省的结果之一。
华润集团与GE实在有太多的相似性。对比GE金融，我们更加深刻地体会到“产融结合”的意义。虽然华润的金融业务起步较晚，但我们欣喜地看到集团通过多元化发展已经积累起了雄厚的产业基础和丰富的客户资源，尤其是华润“微笑曲线”的一端——庞大的消费者客户群体，连GE都倍感羡慕。这为刚刚起步的华润银行和华润金融的发展提供了得天独厚的条件。而GE金融的成功经验和惨痛教训无疑也为华润银行乃至华润金融的健康发展提供了鲜活的学习案例。
参照GE金融的商业模式，华润银行与集团其他利润中心正在积极建立越来越密切的合作关系。截至目前，深国投投资在我行的存款已达11亿人民币；华润股份、华润集团、万家、包装材料、化工等单位都在我行开设账户并存有存款。我行正在和华润万家商谈全面合作事项，卡业务、店中店、供应商融资等业务均包含在合作框架当中。此外，通过华润化工介绍，我行已建立了与BP（化工的上游客户）的业务关系。
在集团各利润中心的通力配合下，产融结合已经有了一个良好的开局，但这里面还有大量的文章可做。我们不仅需要在具体业务层面建立广泛协同，还需用业绩考评制度、利润共享安排、KPI指标等方式将协同机制固化下来，形成常态。我坚信在华润集团创造无边界组织的过程中，华润银行最好的营销员应该也必将是我们各利润中心的同事！
GE是全球多元化企业的典范，业务涵盖工业和金融两大板块。其中GE金融（GE Capital）是全球最大的非银行金融机构。虽然不是银行，但按其资产规模计算，GE金融仍可在美国银行业中排名第五位。近20年来，GE金融一直是GE 集团的现金奶牛（Cash Cow)，金融风暴前其所贡献的利润一直占GE集团总利润的50％以上，对GE近20年的高速稳定增长起到了关键作用。同为大型多元化企业，GE在发展金融业务方面确实有许多经验教训值得华润集团学习和借鉴。
虽然早在上世纪30年代GE就开始涉足金融业务，但其业务的腾飞却是始于韦尔奇直接负责金融的1978年。起初，GE金融主要是围绕GE生产的工业产品，如医疗设备、发动机等，做相关融资租赁业务。后经自身的不断成长及并购，GE金融已逐步成为一家独具特色的综合大型金融服务商。在消费者金融、信用卡、飞机租赁、设备租赁融资等方面，GE金融都享有良好的声誉与口碑，并在全球50多个国家设有分支机构。
韦尔奇钟情于发展金融，源于他对产品的理解。他认为GE不单单是要卖产品，更重要的是要向客户销售GE的总体解决方案（total solution)。GE认识到随着市场竞争的加剧，更高的市场份额并不能保证更高的利润，要实现尖端增长（Top-Line Growth），价值增长的链条必然要延伸到“后产品”领域，包括零件、维修、服务、升级等，而金融更是“后产品”的重要一环。因此，在不断调整其工业板块投资组合的同时，GE坚持发展金融业务，并取得了实业和金融业双赢的效果。
一般来说，融资成本与客户资源的培养能力是银行和金融机构最大的两个挑战，而GE金融却巧妙地解决了。GE金融成功的关键源于GE集团的强大实力。虽然不是银行，没有低成本的储蓄来源，GE金融却非常聪明地利用了GE集团的3A评级，并以在市场上发行短期票据（CP）作为其主要融资渠道。由于有集团优秀的信誉作支撑，GE金融的融资成本甚至低过了绝大多数的大型银行。同时，GE金融通过同业拆借、企业贷款及杠杆收购（LBO）等方式帮助GE集团进行资金管理，让每一分现金随时不断为集团创造价值，有效降低了集团整体资金成本，大大提高了资金回报率。
与资金同等重要的是人才。当GE认准了发展金融，便开始大刀阔斧地从市场上引进专业金融人才。同时，许多GE的行业专家也加入了金融集团。在其发展初期，金融集团的管理团队有一半是GE工业板块的高管。金融专业知识与实业能力的完美结合使GE培养出了独特的风险把控能力，使GE金融得以一直以GE人熟悉的“工厂”式方式管理其运营。信贷审批流程几近刻板，但却高效有序。另外，GE金融所涉及的行业也是集团乐意纳入其业务组合当中的主营业务，并可以在产业与金融间相互转换。当借给北美机车公司的贷款出现坏账时，GE便接管了这家公司，成立火车车厢租赁公司，结果盈利颇丰。当飞机租赁市场疲软时，GE金融又利用集团在航空领域的专业专长，将手中的客机改装成货机，开办了货运航空公司，成功转型。正是这种对人才的渴求和专业专长的交流融合，才创造了GE无边界（Boundless）的企业文化，以及其他金融机构无法企及的核心竞争力。
同样值得一提的还有GE强大的销售文化。伊梅尔特说，我们之所以在美国市场上能做得那么好，不是因为我们太好了，而是因为我们的银行不够好！GE金融拥有6000人的销售团队，占全体员工的1/3。他们每天都和客户泡在一起，对客户的需求可以说是了如指掌。而美国有些银行的高管“一年也不会去拜访客户一两次”。
在营销方面，金融与工业部门间的交叉销售十分紧密。金融为GE每个部门的客户提供融资，同时也为这些部门赢得商业合同增加了砝码。有两个故事很能说明问题：90年代初美国大陆航空濒临倒闭，GE金融为其安排提供了大量贷款帮它渡过了难关。而大陆航空用这笔贷款购买了许多飞机，这些飞机的发动机正是GE生产的。
另一个故事是一个轮胎生产厂的总裁讲述的。当时，塑料还是GE的主营业务。有三个推销员到他那儿去，第一个推销员不停地夸他们的产品如何好。可是这位总裁想，别的公司的产品不也很好吗？第二个推销员喋喋不休地介绍他们公司正在研发的高附加值产品。总裁想，那你不如等一两年后你们的新产品成熟了再来吧。第三个推销员不同，他并不急于推销产品，而是问了一大堆问题：设备成本是多少，产品销售中损失率是多大，后勤运输成本多大，销售支付方式如何等等。两周后，这名推销员又来了，还带来了一位金融同事和一份融资方案建议书。最终，第三位推销员赢得了合同，而且不只是美国的供货合同，还有他们公司全世界的供货合同。这第三位销售员正是来自GE。
当然，GE金融也并非完美。在横扫全球的金融风暴中，GE金融也惨遭重创，仅2009年其坏财拨备就曾高达70亿美元。受其拖累，GE失去了自1967年就拥有的3A评级。究其根源是GE金融在房地产业，尤其是商业房地产的风险敞口实在太大。而房地产偏偏又不是GE的主业，因而他们对这一行业的风险并不敏感。回归主业，做自己真正懂的产业，是GE金融反省的结果之一。
华润集团与GE实在有太多的相似性。对比GE金融，我们更加深刻地体会到“产融结合”的意义。虽然华润的金融业务起步较晚，但我们欣喜地看到集团通过多元化发展已经积累起了雄厚的产业基础和丰富的客户资源，尤其是华润“微笑曲线”的一端——庞大的消费者客户群体，连GE都倍感羡慕。这为刚刚起步的华润银行和华润金融的发展提供了得天独厚的条件。而GE金融的成功经验和惨痛教训无疑也为华润银行乃至华润金融的健康发展提供了鲜活的学习案例。
参照GE金融的商业模式，华润银行与集团其他利润中心正在积极建立越来越密切的合作关系。截至目前，深国投投资在我行的存款已达11亿人民币；华润股份、华润集团、万家、包装材料、化工等单位都在我行开设账户并存有存款。我行正在和华润万家商谈全面合作事项，卡业务、店中店、供应商融资等业务均包含在合作框架当中。此外，通过华润化工介绍，我行已建立了与BP（化工的上游客户）的业务关系。
在集团各利润中心的通力配合下，产融结合已经有了一个良好的开局，但这里面还有大量的文章可做。我们不仅需要在具体业务层面建立广泛协同，还需用业绩考评制度、利润共享安排、KPI指标等方式将协同机制固化下来，形成常态。我坚信在华润集团创造无边界组织的过程中，华润银行最好的营销员应该也必将是我们各利润中心的同事！
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