9月中旬，有幸参加集团人力资源大会，学习到了优秀企业和专业人士关于绩效管理和人才管理方面的宝贵经验，也分享到了华润水泥在绩效管理方面的实践经验，见证了集团领导力发展中心及领导力测评中心的成立，自己则光荣地成为了测评中心第一批正式获认的测评师。

陈玮先生提到，希望华润的经理人能树立把华润集团建立成一个伟大公司的远大目标和理想。这对于“共和国长子”——华润集团来说，具有非常重要的意义。对于华润的经理人来说，这也是驱使他们为华润事业不懈奋斗的精神动力之一。“伟大”的定义有很多。对于华润来讲，有几个层面：首先是体现在企业的竞争力上，华润的庄严使命就是把华润建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业。我们要在若干有选择的行业中成为领先者或佼佼者，需要切实打造真正具有核心竞争力的企业，而不是过多依赖资源掌控的企业。同时，这个有选择的行业组合是一个更为有机的组合，它既能具备协同的竞争优势，又能抗衡风险；第二，未来华润要逐渐迈向国际化，这也是所有世界500强必走的道路。国际化首先是企业发展的需求，因为终有一天国内的市场会饱和，竞争会加剧。我们的某些行业需要走出国门，与世界一流企业竞争，在全球配置资源，成为世界公民。当然，国际化不一定是华润近期的重点，但华润终要迈出国际化的步伐；第三，致力于成为受人尊重的企业。结合自身优势和特点，华润的企业管理之道和组织能力正飞速提高，并逐步成为各企业关注、学习、尊敬的目标。社会层面，华润坚定地履行一个企业公民应当遵守的社会道德责任，并稳步推进各种社会责任活动，诸如希望小镇、各种慈善捐款等等，赢得了社会的尊敬。同时，华润的文化建立在“以人为本”的原则之上，开放包容，尊重不同背景的员工，从而使更多有抱负的人喜欢华润，热爱华润，敬业并作出更大贡献，成就了自己的人生理想。华润在这方面已经取得了很大成就，但未来的道路仍不可懈怠。

只有给华润经理人树立类似“伟大公司”的目标和理想，他们才能够有强大的内在驱动力，不断地去寻找学习与赶超的目标，检视自己的不足，不断地完善和发展华润；他们才会非常努力地在市场中主动寻找发展所需的资源，回报广大的股东与社会；他们才能有居安思危的紧迫感，不断地完善企业的各种组织能力，不断积累和打造企业的核心竞争力，使华润拥有持续“赢”的能力。

所以，努力把华润打造成一个“伟大”企业的目标和理想，不是口号或噱头，而是华润企业发展的内在需求，是鞭策华润人奋勇向前、不懈努力的需求，也是一个“共和国长子”的神圣责任。

华润未来的发展需要依靠自身组织能力的快速发展与建设。没有强大的组织能力，成就伟大企业就会缺乏坚实的根基。华润在组织能力上，如竞争力、商业模式培养、组织结构、核心流程管理、绩效管理、人才管理、核心知识管理、信息化管理、文化缔造、领军人才培养等方面，已经取得了长足进步，但客观上讲，与一流国际企业仍存在一定差距。组织能力建设不比业务发展，建设周期长，见效较慢，往往会因经理人短期的业绩压力而被忽略。而更关键的是，建设组织能力的窗口时间必须要把握好。建设组织能力需要大量的人力和物力的投入，最佳的组织能力建设窗口期是企业处于一个上升趋势的阶段。这个阶段企业有较充裕的“本钱”去投入，而且也享受了社会发展所带来的“红利”。企业在组织能力上的投入可以被企业的快速发展所消化。而如果错过这个窗口期，等到市场进入下降或停滞的周期时，企业将没有太多的资源投入去建设组织能力，更多是为生存。那么企业间的差距扩大将在这个时间段中体现出来。此消彼长，企业间的竞争实力差异将会逐渐凸显。落后了，想要再追赶就很不容易。

亚洲及大中华地区，正处于经济发展的繁荣阶段。华润集团在过去的十年中抓住了这个机遇，快速发展。而未来这个地区的发展总会进入平稳期，或者进行结构的调整，也许是5年，也许是10年。这个窗口期，是华润集团应该而且必须抓住的。如果我们抓住了这个窗口期，加大组织能力的建设，使自身的竞争力不断加强，那么我们不单单在这个阶段能快速发展，同时也具备了抗衡下一个调整周期挑战的能力，我们就能比竞争对手做得更好，我们的领先优势就会更大。