《公司的力量》中有一段话：“全球最大的十家公司销售额的总和，超过了全球100个最小的国家的GDP的总和，全球161个国家的财政收入比不过沃尔玛一家公司……”这些公司的实力之强，可谓富可敌国。
与华润60班学员们一起访问GE的克劳顿村，这座全球闻名遐迩的领导力发展中心时，我才真正感受到美国超大型企业的实力！从这些软的和硬的实力中可以体会到，美国的国家竞争力不仅体现在他们的船坚炮利，也不仅体现在他们的科技实力和创新精神，更体现在他们拥有这么多像GE这样的大型组织，能够把几十万人组织起来，持续努力，以完成一项项使命！
GE了不起的地方，是他们能将三十万来自全球不同地区、不同种族和教育文化背景的普通人高效地组织起来，通过强大的组织体系，为世界创造出第一流的产品和服务（他们的航空发动机和医疗设备还真是世界一流），而且还贡献了成百上千个世界一流的管理和领导人才，其中不乏世界500强的CEO。他们是怎么做到的？
短短十天在克劳顿村的学习，至少让我对GE的巨大成功，有了近身观察的机会。我觉得GE的持续成功可能有两个最重要的诀窍：将流程体系和人的主观能动性的发挥完美结合，使几十万人的主动性和创造性能够在一个框架下自由翱翔；持续投资，培养出大量世界一流的各级管理和领导人才。
大力推动流程体系和管理工具建设
中国人历来就有“一管就死，一放就乱”的说法。而GE却成功地通过建立并实施流程管理，把三十万人的所有经营活动，都纳入到流程化的管理之中，而同时又保持了个人和组织的活力。
GE人说，一切皆流程。没有什么事情是没有流程的。
而这些流程和管理工具常常简单之极，堪称“傻瓜流程和工具”。我和华润60班的同学们，无不惊叹“为什么GE的流程和管理工具这么简单啊”！我想，这可能正是GE人高明的地方。正因为这些流程和管理工具简单易懂，才更容易让人接受并运用。试想三十万人的公司，如果一个流程或管理工具发布出来，大家都看不懂，要解释半天别人才似懂非懂，怎么可能推行下去？如果不能推行下去，流程制度和配套的管理工具设计得美轮美奂又有何用呢？
GE人不仅设计出简单易行的流程和管理工具，而且确保实施，没有讨价还价的余地，绝不含糊。中国人向来善于“上有政策，下有对策”，GE为什么做得到？
在克劳顿村，我问来自GE总部市场部的一位总监：“你们新推出的这些营销和品牌管理流程，看来很简单，是怎样推进到各个业务单元的？特别是这些业务单元自身规模都已达到世界500强，其中一定有高手存在，为什么他们一定要听你们的？再说，你们现在用的流程和管理工具也是几年前刚刚颁布，现在又改成新的流程，人家难道就没有抗拒吗，没有不习惯或不服的情况吗，有没有人不采用你们的流程？”
这位来自总部的总监说，他们都会采用的。“第一，我们在设计的时候，已经让他们一起来参与，是共同开发的；第二，我们每年都会评奖，那些运用我们新开发的流程或工具做得好的，我们会授予他们‘Marketer of the Year’, 即‘年度最佳营销人’，他们面子上也有光；第三，GE领导人的素质是很高的，在GE强大的文化氛围下，大家都习惯了，都会采用的。”原来如此！
从这个例子中，不仅可以看到，GE的总部在做什么，又是怎么做的；同时又可以看到，GE这样一个三十万人的大军，是怎样“入模子”的。
没有规矩，不成方圆。对于GE这样的大型企业尤为重要。GE就是通过高度的流程化的管理，把三十万人组织起来的。但规矩太多，“鸟笼”太小，人的创造性、主观能动性怎样才能发挥出来呢？
持续焕发个人和组织的活力与创造力
规矩与活力之间的平衡和完美结合，是GE成功的诀窍。GE在焕发个人和组织的活力与创造性方面是怎样做的呢？
GE主要是通过不断“搞运动”来实现的。
就拿最近的三十年来说，GE就发动了很多场变革“运动”。这些运动包括从1989年开始的“群策群力运动”，之后的“最佳实践运动”、“流程再造运动”，1992年开始的“加速变革运动”、“让客户成为赢家运动”，1996年开始的“六个西格玛质量运动”，2000年开始的“更快更好更贴近客户运动”，2003年开始的“在工作中畅想运动”和2005年开始的“精益六个西格玛运动”。这些连年不断的新型管理工具和新的变革运动，创造了GE持续变革的文化，保持了GE的活力和员工的创造力。
在上述这些“运动”中，“群策群力（workout）”对于焕发员工活力和创造性作用很大。它的出发点是，在高度流程化的管理体系下，人的行为很可能变得机械化了。再加上有的领导人的行为压抑了人的创造力，因此很多人有了新点子新建议，往往会选择跟家人或朋友倾诉，而不会与组织分享。很多创造力被浪费了，很多人的主观能动性被压抑了。
因此，GE发起了“群策群力”运动。这场“运动”覆盖了一、二十万人，它让员工几十个人一组，在安全的环境下讲出企业的问题，提出改进的建议，并推动这些建议的实施。这种“群策群力”的运动，使数以十万计的GE员工，能够直抒己见，共同为企业进行诊断并解决问题。这些员工在组织的引导下，充分发挥主人翁精神，跳出流程看流程，不断修正过去，推动组织的持续改进。这一运动，大大激发了员工的个人创造力和主观能动性。
“六个西格玛”是GE的另外一场著名的“运动”。据GE的老师介绍，GE拥有6千多名专职的“黑带”，其实就是内部顾问，他们每天在各个业务单元转悠，寻找组织可以改进的领域，然后进行立项，并实施改进项目，日复一日，年复一年地对组织进行改造和优化。
最近几年发动的“精益六个西格玛运动”，则是“六个西格玛质量运动”的再升华。它追求“简化”，简化流程中多余的步骤，简化产品中不必要的复杂性，简化政策和程序中的繁文缛节，简化报告内容以提供更多的真知灼见而非数据堆积，简化考核指标等等。
另外一个特点是消除“浪费”，这包括消除次品带来的浪费、过度生产带来的浪费、库存中的浪费、移动中的浪费、过度流程化的浪费、运输中的浪费以及等待中的浪费。这些持续改进的举措，提高了产品质量、生产力和客户满意度。
持续投资，大量生产世界一流的各级管理和领导人才
不断焕发员工活力和创造力的最成功的实践，当然少不了GE的领导力发展体系。这也是全球众多企业推崇GE克劳顿村及其配套的领导人培养体系的原因。
可以说，培养世界一流的企业领导人成了GE的宗教精神，是GE的基因。这种宗教精神和基因，使得GE不只是制造产品，更重要的是制造领导人才。GE的高层管理者中的百分之九十都是自己培养的，他们还为世界贡献了至少几百位CEO。
我观察下来，GE制造领导人才的体系是用三位一体的方式构建起来的：在这三位一体的系统中，韦尔奇领导力发展中心（克劳顿村）的课程是心脏、“C会议”是动脉、专业领导力培养计划是躯干。
克劳顿村对于GE各级领导者来说是“圣地”，只有卓越者中的卓越者才可能被推选来这里参加课程。这些课程经过精心设计，覆盖了高级领导人成长的各个阶段，从领导力的基础课程和新经理课程，到“经理发展课程（MDS）”、“业务管理课程（BMC）”和“高层领导发展课程（EDC）”等。各级领导人之中的佼佼者不仅在克劳顿村参加上述课程，还有机会参与外访活动，了解全球最佳实践，学习并实践文化变革，以及解决GE所面临的重大问题。更重要的是，他们可以在这里见到公司最高层的领导，例如董事长伊梅尔特等。在与他们的互动当中了解公司的方向和核心价值观，同时也有机会得到最高层的关注。
“C会议”则是GE将业务管理和优秀领导人才的管理完美结合的核心流程和体系。GE就是通过这一体系来实施其战略的！它贯穿了GE不同的业务群，要求各级领导人每年不只是考核业务结果，同时还要进行人才盘点，并对领导人才的培养和继任做出规划。这一体系主要通过各级业务领导人亲自参与实施。
“专业领导力培养计划”致力于培养六大专业领域的未来领导人，他们包括商务专业、财务专业、工程专业、人力资源专业、IT专业和运营管理专业。这项培养计划从有潜力的年轻人着手，通过轮岗式的培养计划，使那些年轻人在职业生涯早期就经过课堂学习、跨功能领域和跨业务线获得一线工作的经验，同时也拥有跟公司高层领导交往的机会。
总之，对于大型企业来说，如何高度流程化地将几十万的员工组织起来，同时又能持续改善，发挥每个人的创造性和主动性，是一个巨大的挑战。GE给了我们很重要的启示。
与华润60班学员们一起访问GE的克劳顿村，这座全球闻名遐迩的领导力发展中心时，我才真正感受到美国超大型企业的实力！从这些软的和硬的实力中可以体会到，美国的国家竞争力不仅体现在他们的船坚炮利，也不仅体现在他们的科技实力和创新精神，更体现在他们拥有这么多像GE这样的大型组织，能够把几十万人组织起来，持续努力，以完成一项项使命！
GE了不起的地方，是他们能将三十万来自全球不同地区、不同种族和教育文化背景的普通人高效地组织起来，通过强大的组织体系，为世界创造出第一流的产品和服务（他们的航空发动机和医疗设备还真是世界一流），而且还贡献了成百上千个世界一流的管理和领导人才，其中不乏世界500强的CEO。他们是怎么做到的？
短短十天在克劳顿村的学习，至少让我对GE的巨大成功，有了近身观察的机会。我觉得GE的持续成功可能有两个最重要的诀窍：将流程体系和人的主观能动性的发挥完美结合，使几十万人的主动性和创造性能够在一个框架下自由翱翔；持续投资，培养出大量世界一流的各级管理和领导人才。
大力推动流程体系和管理工具建设
中国人历来就有“一管就死，一放就乱”的说法。而GE却成功地通过建立并实施流程管理，把三十万人的所有经营活动，都纳入到流程化的管理之中，而同时又保持了个人和组织的活力。
GE人说，一切皆流程。没有什么事情是没有流程的。
而这些流程和管理工具常常简单之极，堪称“傻瓜流程和工具”。我和华润60班的同学们，无不惊叹“为什么GE的流程和管理工具这么简单啊”！我想，这可能正是GE人高明的地方。正因为这些流程和管理工具简单易懂，才更容易让人接受并运用。试想三十万人的公司，如果一个流程或管理工具发布出来，大家都看不懂，要解释半天别人才似懂非懂，怎么可能推行下去？如果不能推行下去，流程制度和配套的管理工具设计得美轮美奂又有何用呢？
GE人不仅设计出简单易行的流程和管理工具，而且确保实施，没有讨价还价的余地，绝不含糊。中国人向来善于“上有政策，下有对策”，GE为什么做得到？
在克劳顿村，我问来自GE总部市场部的一位总监：“你们新推出的这些营销和品牌管理流程，看来很简单，是怎样推进到各个业务单元的？特别是这些业务单元自身规模都已达到世界500强，其中一定有高手存在，为什么他们一定要听你们的？再说，你们现在用的流程和管理工具也是几年前刚刚颁布，现在又改成新的流程，人家难道就没有抗拒吗，没有不习惯或不服的情况吗，有没有人不采用你们的流程？”
这位来自总部的总监说，他们都会采用的。“第一，我们在设计的时候，已经让他们一起来参与，是共同开发的；第二，我们每年都会评奖，那些运用我们新开发的流程或工具做得好的，我们会授予他们‘Marketer of the Year’, 即‘年度最佳营销人’，他们面子上也有光；第三，GE领导人的素质是很高的，在GE强大的文化氛围下，大家都习惯了，都会采用的。”原来如此！
从这个例子中，不仅可以看到，GE的总部在做什么，又是怎么做的；同时又可以看到，GE这样一个三十万人的大军，是怎样“入模子”的。
没有规矩，不成方圆。对于GE这样的大型企业尤为重要。GE就是通过高度的流程化的管理，把三十万人组织起来的。但规矩太多，“鸟笼”太小，人的创造性、主观能动性怎样才能发挥出来呢？
持续焕发个人和组织的活力与创造力
规矩与活力之间的平衡和完美结合，是GE成功的诀窍。GE在焕发个人和组织的活力与创造性方面是怎样做的呢？
GE主要是通过不断“搞运动”来实现的。
就拿最近的三十年来说，GE就发动了很多场变革“运动”。这些运动包括从1989年开始的“群策群力运动”，之后的“最佳实践运动”、“流程再造运动”，1992年开始的“加速变革运动”、“让客户成为赢家运动”，1996年开始的“六个西格玛质量运动”，2000年开始的“更快更好更贴近客户运动”，2003年开始的“在工作中畅想运动”和2005年开始的“精益六个西格玛运动”。这些连年不断的新型管理工具和新的变革运动，创造了GE持续变革的文化，保持了GE的活力和员工的创造力。
在上述这些“运动”中，“群策群力（workout）”对于焕发员工活力和创造性作用很大。它的出发点是，在高度流程化的管理体系下，人的行为很可能变得机械化了。再加上有的领导人的行为压抑了人的创造力，因此很多人有了新点子新建议，往往会选择跟家人或朋友倾诉，而不会与组织分享。很多创造力被浪费了，很多人的主观能动性被压抑了。
因此，GE发起了“群策群力”运动。这场“运动”覆盖了一、二十万人，它让员工几十个人一组，在安全的环境下讲出企业的问题，提出改进的建议，并推动这些建议的实施。这种“群策群力”的运动，使数以十万计的GE员工，能够直抒己见，共同为企业进行诊断并解决问题。这些员工在组织的引导下，充分发挥主人翁精神，跳出流程看流程，不断修正过去，推动组织的持续改进。这一运动，大大激发了员工的个人创造力和主观能动性。
“六个西格玛”是GE的另外一场著名的“运动”。据GE的老师介绍，GE拥有6千多名专职的“黑带”，其实就是内部顾问，他们每天在各个业务单元转悠，寻找组织可以改进的领域，然后进行立项，并实施改进项目，日复一日，年复一年地对组织进行改造和优化。
最近几年发动的“精益六个西格玛运动”，则是“六个西格玛质量运动”的再升华。它追求“简化”，简化流程中多余的步骤，简化产品中不必要的复杂性，简化政策和程序中的繁文缛节，简化报告内容以提供更多的真知灼见而非数据堆积，简化考核指标等等。
另外一个特点是消除“浪费”，这包括消除次品带来的浪费、过度生产带来的浪费、库存中的浪费、移动中的浪费、过度流程化的浪费、运输中的浪费以及等待中的浪费。这些持续改进的举措，提高了产品质量、生产力和客户满意度。
持续投资，大量生产世界一流的各级管理和领导人才
不断焕发员工活力和创造力的最成功的实践，当然少不了GE的领导力发展体系。这也是全球众多企业推崇GE克劳顿村及其配套的领导人培养体系的原因。
可以说，培养世界一流的企业领导人成了GE的宗教精神，是GE的基因。这种宗教精神和基因，使得GE不只是制造产品，更重要的是制造领导人才。GE的高层管理者中的百分之九十都是自己培养的，他们还为世界贡献了至少几百位CEO。
我观察下来，GE制造领导人才的体系是用三位一体的方式构建起来的：在这三位一体的系统中，韦尔奇领导力发展中心（克劳顿村）的课程是心脏、“C会议”是动脉、专业领导力培养计划是躯干。
克劳顿村对于GE各级领导者来说是“圣地”，只有卓越者中的卓越者才可能被推选来这里参加课程。这些课程经过精心设计，覆盖了高级领导人成长的各个阶段，从领导力的基础课程和新经理课程，到“经理发展课程（MDS）”、“业务管理课程（BMC）”和“高层领导发展课程（EDC）”等。各级领导人之中的佼佼者不仅在克劳顿村参加上述课程，还有机会参与外访活动，了解全球最佳实践，学习并实践文化变革，以及解决GE所面临的重大问题。更重要的是，他们可以在这里见到公司最高层的领导，例如董事长伊梅尔特等。在与他们的互动当中了解公司的方向和核心价值观，同时也有机会得到最高层的关注。
“C会议”则是GE将业务管理和优秀领导人才的管理完美结合的核心流程和体系。GE就是通过这一体系来实施其战略的！它贯穿了GE不同的业务群，要求各级领导人每年不只是考核业务结果，同时还要进行人才盘点，并对领导人才的培养和继任做出规划。这一体系主要通过各级业务领导人亲自参与实施。
“专业领导力培养计划”致力于培养六大专业领域的未来领导人，他们包括商务专业、财务专业、工程专业、人力资源专业、IT专业和运营管理专业。这项培养计划从有潜力的年轻人着手，通过轮岗式的培养计划，使那些年轻人在职业生涯早期就经过课堂学习、跨功能领域和跨业务线获得一线工作的经验，同时也拥有跟公司高层领导交往的机会。
总之，对于大型企业来说，如何高度流程化地将几十万的员工组织起来，同时又能持续改善，发挥每个人的创造性和主动性，是一个巨大的挑战。GE给了我们很重要的启示。
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