企业信息化发展可分为三个阶段。第一阶段：企业内部信息化应用，即主要是以ERP为代表的单个企业内部的应用；第二阶段：企业外部信息化应用，由于Internet的问世及普及，电子商务成了信息技术的主流应用；第三阶段：协同商务，在新经济时代，企业界和IT界已寻求到一种比B2B更好的运作模式——协同商务。协同商务是指企业利用前沿技术所提供的一整套跨企业合作的能力，它能更有效地管理当今错综复杂的企业生态系统。例如，在合作制造环境中，产品的设计可能是来自于专业设计机构，相关采购可能要有几十家乃至上百家供应商来完成。问题是如何去协调设计、制造和采购活动，让各参与商能够协同工作，一个必要的条件就是让他们能够共享信息，能够使有关的业务流程自动连接。这些正是协同商务所关注的问题。
著名咨询公司凯捷的调查报告显示：推动协同，我们可以提供更好的客户体验，以创新手段连接和协同客户，通过新型、差异化的产品概念和定价模式创造新的收入来源，改变游戏或竞争规则取得颠覆性竞争优势，重新定义现有行业或者转入、创新新行业；协同，可支持业务进一步拓展。例如，协同仓储/物流，可使货物发送频度提高34%，每次发送装载效率提高115% 。协同孕育业务模式创新，创新激发新一轮绩效高度。协同可以为集团企业带来更多潜在价值，推动集团企业成长。企业要了解这些机会和威胁，通过协同孕育创新，激发企业潜力，提高企业竞争力。
IT协同则将协同的范畴明确指向组织的信息化建设，它一般指多个组织之间，在确定共同的信息化工作范畴、落点及行动方案后，各自投入一定的资源推动信息化建设，在知识资源、技术资源、供应商资源、成本等方面实现最大限度的共享和互助，在达成共同目标的同时，也能促进各个组织特定信息化目标的实现。
大型集团型企业需要一个信息化架构模型指导和协同各下属企业的信息化建设。在华润集团制定IT战略之初，已对IT协同进行过探索，完成了财务和管理合并系统、商务智能系统、人力资源系统、全面预算系统等的协同采购，开拓了对IT协同合力的初步探索，为下一步项目的启动奠定了基础；通过规模效应及协同合力的发挥，形成了直接与间接的价值，在降低信息化总体投入成本的同时，打消了各单位对信息化投入的顾虑，提升了各单位信息化建设的热情。在软硬件、实施商、基础设施方面均提高了协同程度，创造直接价值14亿港元；协同观念、意识、行动、效率等得以提升，间接对文化和业务的协同起到了推波助澜的作用。
2010年被华润集团定位为“战略年”，经过过去十年的快速发展，我们已顺利完成了两个“再造华润”的战略目标。信息化战略作为企业战略的一部分，必须要跟上公司发展的步伐。成功的信息化建设协同，必须重在规划、赢在执行。集团对未来信息化建设有明确的规划，我们应该配合集团的战略在集团信息管理部的协同下，充分借助和调动内外部力量，引进外部先进技术和优秀咨询公司的管理经验，充分激发内部团队的激情，结合集团的五年IT战略，在信息化建设的道路上稳步前进。
零售是一个古老的行业，自从奴隶社会产生物品交易开始，就有了零售。发展到今天，零售又是一个时尚的行业，依托信息技术的高速发展，零售已全面实现连锁化、网络化，让顾客在不同的地方都能购买到相同的商品并享受到相同的服务。而与互联网相结合的零售，又走向了虚拟化，让顾客足不出户即可购买到全球各地的商品。由此可见，信息技术对零售行业生意模式的创新有多么重大的影响力。伴随新型业态的不断涌现，连锁零售业信息化管理需要提升到更高的水平。如何采用IT技术对连锁零售企业的管理进行信息化改造，进而推动商业模式、供应链管理、业务拓展方式的变革，已被提升到行业发展的战略层面。
但是，现代零售在中国的发展比较晚，加上中国地域辽阔、民风习俗各异、地方政策不统一、供应链割裂等因素，整个市场环境比较混乱，故而至今还没有一个成型的行业标准。这给零售企业的信息化建设造成了很大的困难，也让国内外ERP软件厂商难以全面进入中国零售企业的信息化领域。
近年来，国家对服务行业日渐重视，构建了扩大内需的长效机制，这也为华润零售的发展创造了很好的机会。作为华润集团信息化的一份子，为配合零售集团2015年实现净销售额1000亿的目标，2009年华润零售根据集团战略规划方向及要求，结合华润零售信息化能力制定了2009至2013年五年IT战略，明确了信息化作为“战略助手”和“业务伙伴”的定位，坚持以公司整体和集团信息化战略为指导，支持公司全国发展、支持整合并购及生意趋同、支持多业态协同的应用、支持总部业务职能层的建设和应用管理、支持公司集团式管控、支持业绩及效率提升等，逐步提高了IT协同的程度。
华润集团有这么多行业，虽然各个行业都有各自的特点，信息化方面也有各自不同的诉求，但是在后台管理如财务管理、人力资源管理、知识管理，以及在IT技术方面包括基础设施、采购、IT人才、信息化知识等，完全可以进行协同共享，共同推动集团整体的信息化建设。期盼在集团信息化战略的统一指引下，各SBU和利润中心可以续写辉煌。
著名咨询公司凯捷的调查报告显示：推动协同，我们可以提供更好的客户体验，以创新手段连接和协同客户，通过新型、差异化的产品概念和定价模式创造新的收入来源，改变游戏或竞争规则取得颠覆性竞争优势，重新定义现有行业或者转入、创新新行业；协同，可支持业务进一步拓展。例如，协同仓储/物流，可使货物发送频度提高34%，每次发送装载效率提高115% 。协同孕育业务模式创新，创新激发新一轮绩效高度。协同可以为集团企业带来更多潜在价值，推动集团企业成长。企业要了解这些机会和威胁，通过协同孕育创新，激发企业潜力，提高企业竞争力。
IT协同则将协同的范畴明确指向组织的信息化建设，它一般指多个组织之间，在确定共同的信息化工作范畴、落点及行动方案后，各自投入一定的资源推动信息化建设，在知识资源、技术资源、供应商资源、成本等方面实现最大限度的共享和互助，在达成共同目标的同时，也能促进各个组织特定信息化目标的实现。
大型集团型企业需要一个信息化架构模型指导和协同各下属企业的信息化建设。在华润集团制定IT战略之初，已对IT协同进行过探索，完成了财务和管理合并系统、商务智能系统、人力资源系统、全面预算系统等的协同采购，开拓了对IT协同合力的初步探索，为下一步项目的启动奠定了基础；通过规模效应及协同合力的发挥，形成了直接与间接的价值，在降低信息化总体投入成本的同时，打消了各单位对信息化投入的顾虑，提升了各单位信息化建设的热情。在软硬件、实施商、基础设施方面均提高了协同程度，创造直接价值14亿港元；协同观念、意识、行动、效率等得以提升，间接对文化和业务的协同起到了推波助澜的作用。
2010年被华润集团定位为“战略年”，经过过去十年的快速发展，我们已顺利完成了两个“再造华润”的战略目标。信息化战略作为企业战略的一部分，必须要跟上公司发展的步伐。成功的信息化建设协同，必须重在规划、赢在执行。集团对未来信息化建设有明确的规划，我们应该配合集团的战略在集团信息管理部的协同下，充分借助和调动内外部力量，引进外部先进技术和优秀咨询公司的管理经验，充分激发内部团队的激情，结合集团的五年IT战略，在信息化建设的道路上稳步前进。
零售是一个古老的行业，自从奴隶社会产生物品交易开始，就有了零售。发展到今天，零售又是一个时尚的行业，依托信息技术的高速发展，零售已全面实现连锁化、网络化，让顾客在不同的地方都能购买到相同的商品并享受到相同的服务。而与互联网相结合的零售，又走向了虚拟化，让顾客足不出户即可购买到全球各地的商品。由此可见，信息技术对零售行业生意模式的创新有多么重大的影响力。伴随新型业态的不断涌现，连锁零售业信息化管理需要提升到更高的水平。如何采用IT技术对连锁零售企业的管理进行信息化改造，进而推动商业模式、供应链管理、业务拓展方式的变革，已被提升到行业发展的战略层面。但是，现代零售在中国的发展比较晚，加上中国地域辽阔、民风习俗各异、地方政策不统一、供应链割裂等因素，整个市场环境比较混乱，故而至今还没有一个成型的行业标准。这给零售企业的信息化建设造成了很大的困难，也让国内外ERP软件厂商难以全面进入中国零售企业的信息化领域。
近年来，国家对服务行业日渐重视，构建了扩大内需的长效机制，这也为华润零售的发展创造了很好的机会。作为华润集团信息化的一份子，为配合零售集团2015年实现净销售额1000亿的目标，2009年华润零售根据集团战略规划方向及要求，结合华润零售信息化能力制定了2009至2013年五年IT战略，明确了信息化作为“战略助手”和“业务伙伴”的定位，坚持以公司整体和集团信息化战略为指导，支持公司全国发展、支持整合并购及生意趋同、支持多业态协同的应用、支持总部业务职能层的建设和应用管理、支持公司集团式管控、支持业绩及效率提升等，逐步提高了IT协同的程度。
华润集团有这么多行业，虽然各个行业都有各自的特点，信息化方面也有各自不同的诉求，但是在后台管理如财务管理、人力资源管理、知识管理，以及在IT技术方面包括基础设施、采购、IT人才、信息化知识等，完全可以进行协同共享，共同推动集团整体的信息化建设。期盼在集团信息化战略的统一指引下，各SBU和利润中心可以续写辉煌。
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