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在今年年中准备集团“十二五”战略规划启动会的时候,我有幸访谈了很多集团经理人,其中,多数经理人在总结集团过去十年快速发展的成功经验时,都把6S管理工具作为其中很重要的一条。这一点毫无疑问也被外界所广泛认可,近年来到访华润的企业络绎不绝,既有规模庞大的央企兄弟单位,也有领一时风骚的民营企业,大家所普遍希望了解、希望学习的一项重要内容就是“6S”。

然而,也正如很多经理人在访谈中指出的那样,集团的6S管理还主要停留在实践上,6S的运作主要还是依靠集团总部和利润中心相关领域工作人员的经验积累和口口相传,很多同事对6S的理解仅停留在报表层面,其体系化、制度化、流程化建设还很不健全。尤其是在集团60班走访学习GE之后,对比GE的高度制度化、流程化管理,进一步完善华润集团6S体系建设的要求就显得更加的必要和紧迫。

6S体系的建设完善无疑是个系统工程,既需要制定贯穿6个“S”的一整套规章、制度、流程,需要总结各个“S”的最佳实践和相应的模板、工具,需要完善各层级业务单元的划分并根据行业特点梳理管理报告指标,也需要运用IT手段构筑其流程化运作的基础。6S战略管控系统(以下简称6SCS)就是这个IT手段。

目前,支持集团6S运作的有两个IT系统,即快报系统和i6S系统。这两个系统目前仅能满足6S中一个S(管理报告)的功能,且存在系统输入上严重依赖手工、及时性和准确性难以得到保证,运行上两套系统并存、数据一致性得不到保证,输出上指标过多、不能有针对性地满足不同层级管理需求等一系列问题。6SCS就是要在梳理、整合现有两个系统的基础上,通过逐步的纵向延拓(与各SBU/一级利润中心的系统嫁接)和横向延拓(融入6S的其他S),实现6S各项功能的整体系统集成。

具体而言,6SCS的建设由集团战略管理部和信息管理部组成联合项目组,计划用三年左右的时间,分四个阶段展开。

第一阶段是管理报告功能的完善。这一阶段的工作将实现集团二级以上利润点财务指标和业务指标的逻辑化展现,并完成现有i6S和快报系统中历史数据的迁移和整合。同时,在这一阶段中,亦将与集团“十二五”战略规划中“6S管理体系完善”模块的工作相结合,计划以华润电力为试点,总结其业务单元划分、指标梳理和系统建设的经验,建立6SCS与电力N31系统的数据连接,并基于试点成果形成对其他SBU/一级利润中心的推广方案。

第二阶段是管理报告功能的推广。基于第一阶段的试点经验和推广方案,推动SBU/一级利润中心梳理其业务单元的划分和管理报告指标体系,并以此为基础建设与6SCS相关的业务系统,进而逐步实现6SCS管理报告功能与各SBU/一级利润中心业务系统的连接。

第三阶段是6SCS功能的扩展与深化。在实现管理报告功能的基础上,将业务战略、商业计划、业绩评价等6S的其他功能植入系统,并实现各模块之间的有机连接,如业务战略与商业计划两模块之间的分解一致性、商业计划中预算和行动方案与管理报告的系统比对、管理报告结果向业绩评价模块的直接导入等。

第四阶段是6SCS优化功能的推广,即逐步实现6SCS业务战略、商业计划、业绩评价等功能与各SBU/一级利润中心业务系统的连接。

最终,6SCS希望达到的目标是:高时效(全集团财务与业务信息需快速归集、便于支撑决策)、自动化(数据归集逐渐自动化,降低手工工作量,减少误差)、重整合(业务指标和数据管理上,需形成集成、统一的基础)、易使用(信息展现逻辑、形式需线索清晰、数据访问方式多样)、能闭环(将业务战略、商业计划、管理报告、业绩评价等各个6S管理功能植入IT系统,以IT系统的手段实现6S各个模块之间的系统连接和有效闭环)。

毫无疑问,要真正实现这些目标,其任务是长期而艰巨的。目前6SCS建设的第一阶段仅刚刚起步,这一系统能否成功建设为集团6S管理的坚实基础,将不仅需要项目组付出辛勤劳作,亦有赖集团上上下下各级利润中心的管理者和6S实践者的共同努力和全情投入。

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