近两年在集团信息化整体规划的指导下以及集团信息、财务、战略等相关部门的直接帮助下，华润三九陆续引入了海波龙管理报告系统、全面预算系统、资金管理系统、渠道流向系统、产品身份管理系统等，并开始启动ERP系统、CRM（客户关系管理）系统的规划与建设。在信息系统的规划与建设中，华润三九逐渐认识到，信息化不仅能够优化管理流程、提升管理效率，而且在推进业务战略的落实、保持战略执行中的一致性等战略管理方面及促进对并购企业的整合方面也能发挥重要作用。

集团的核心管理体系是6S战略管理体系，即业务单元制定出业务发展战略，通过商业计划体系（即行动计划和全面预算体系）进行分解落实，通过管理报告和审计体系分析监控落实情况，通过业绩评价和经理人考核体系驱动执行。因此，基于战略分解和行动计划的规范统一的预算制定和管理对于战略的落实起着至关重要的作用。华润三九在近几年推行战略管理的过程中感觉到，尽管一再强调预算是执行战略的工具，是管理层落实行动计划的自我管理工具，而不是股东用于考核的工具，但部分下属企业由于长期形成的潜在心理影响，在制定年度预算时，出于本能的自我保护意识，预算目标的设定偏于谨慎，预算过程缺乏系统性和逻辑性，预算管理的重点不够突出，与整体战略目标和战略举措的聚焦要求相脱节，甚至与其自身的战略定位相脱节，即预算的基本指导思想与战略管理相脱节。而另一方面，由于各下属企业的管理基础差异较大，相同定位的企业在制定和执行预算时往往执行不同的管理流程，预算形成的要素也不尽相同，同一个企业在向下分解预算时贯彻的管理思想与上一层的分解也可能产生差异，因此战略横向与纵向的一致性较差。

引入海波龙管理报告和全面预算管理系统之后，公司将战略目标和战略举措层层分解至各下属企业的最底层，设计为相对标准化的表格，并植入系统，形成预算编制的基础；同时，对预算编制的流程进行梳理规范，并通过系统进行固化。实际编制预算时，各业务或职能部门相关人员就各自负责的部分在终端进行预算输入，系统逐层汇总形成最终预算结果。由此形成的结果是，首先，预算是基于战略目标的分解，并以战略举措和行动计划的执行为依据，从上至下保证了战略的落实；其次，通过系统对预算基础和流程的规范和固化，保证了预算形成过程的标准化和一致性，并将一致性贯穿最低执行层；第三，通过系统强制性由业务人员从最底层进行业务预算的编制，从下至上保证了预算和战略的可执行性。

此外，与6S管理报告系统相结合，系统每月自动对各项指标的预算执行情况进行比对，并逐层深入钻取差异产生的根源，对战略执行进行分析和监控。

鉴于全面预算和管理报告系统的数据来源于战略的分解，因此，很容易从系统中提取与各层级核心战略性指标相对应层级的业绩（战略）评价指标体系。由于前者基于战略落实的系统性和一致性，由此也相应地在最大程度上保证了构建的各层级的业绩评价体系的战略一致性。

未来若干年，医药行业面临行业集中度的快速提升。华润三九作为以OTC为主的制药企业，其生存和发展不可避免地主要采用并购方式参与对行业的整合。因此，对并购企业的整合能力应成为企业的核心竞争力之一。企业整合包括思维整合和行为整合两个层次，前者包括管理理念和企业文化的一致性，后者包括管理模式、管理流程等行为模式的一致性。实践中我们意识到，通过实现管理体系（尤其是战略管理体系）的标准化和信息化并加以复制，可以有效推进对并购企业的整合。信息化的管理系统具有标准化和一定程度强制性的特点，并且可以植入母体的管理理念和企业文化，在有效实现行为模式的标准化和一致性的同时，进一步带动思维模式的一致性。

华润三九目前的信息化仍处于规划和起步阶段，未来两至三年内，除继续在下属企业内推广和完善全面预算管理系统和管理报告系统等战略管理系统，并参与集团统一实施的人力资源管理系统外，根据未来五年业务发展战略对管控模式的提升需求，已于近期启动ERP系统建设，计划分三期完成。通过ERP系统的实施，实现企业内产业链各环节的信息一体化，推进运营型总部管控模式的确立，将华润三九打造为“一个”公司。并拟于明年中期启动CRM（客户关系管理）系统的规划和建设，提高客户管理水平和市场营销能力，提升OTC企业的核心竞争力。在此基础上，拟于2012年实施BI（商务智能）系统，提高公司的战略决策能力。