前不久，有同事建议我，找个机会与大家分享一下参加财务和管理合并项目的感受。想起与华创财务部的同事以及财务和管理合并项目组成员在过去一年多的共同经历，心中不由感慨万千。

2009年的夏天，为了通过统一的合并财务数据库及合并系统，实现华创由手工到系统的转变，做到数据大集中，信息高度透明；管理直达每一个独立核算单位，实现精细化管理，为华创进行业务扩张铺平道路，华创财务部积极参与集团合并项目组所启动的财务和管理合并项目。

华润的财务和管理合并系统涵盖集团旗下所有的独立核算单位，共计2000余家。项目上线后，所有的独立核算单位都可以在全集团统一的《合并系统使用规范》和《合并系统用户操作手册》的规范和指引下通过合并系统按照集团统一的合并会计科目（COA）上传财务数据。统一口径的财务数据进入合并系统后，用户可以通过系统出具全集团统一映射关系的单体财务和管理会计报表，单体数据核对无误后，按照统一的合并规则进行逐层合并，生成每一个合并节点的财务和管理合并会计报表，合并会计报表同样是由统一的COA按照统一的映射关系生成的，保证了集团数据口径和合并逻辑的统一、规范。

在集团信息化工作的号角下，华创财务部门的各路精英从天南地北集结到深圳参加项目培训。那时我刚从华润微电子投身华创这个新的大家庭，走马上任担任华创的首席财务官。面对刚刚经历了公司高级管理层变换的华创，各项工作千头万绪需要理顺，一切都还在摸索和适应当中，于我而言真是实实在在的挑战。当时项目已经启动，合并系统的构建已进行得如火如荼。

了解项目内容后，在项目组的协助下，首先我们对华创在全国各BU的财务人员进行了动员，鼓舞士气，并向大家宣讲了项目的意义和目标，使大家了解到集团作出财务合并系统战略决策出发点是“生于忧患，居安思危”。华创作为华润集团旗下拥有400多家子公司的关键成员，没有信息化的完成，就难以实现更多元化和更广泛的业务经营；没有合并系统的创建，就不会更快实现他日华创更上层楼的愿景。这就好比没有电脑的推广，就不会有今天信息化办公的便利一样。若能首先通过与集团财务及管理合并项目组的通力合作，完成Reporting Package的制作和系统的建立，将为下一步把项目推广到集团其他利润中心树立典范。

然而，接下来项目所遇到的困难，却超过了我们的想象！

培训是从去年秋天开始的。华创系下各利润中心财务部门的员工聚集在深圳。项目启动伊始，大家就深深陷入了如何设计架构合并系统的迷惘。虽说已经入秋，但秋老虎发威，溽热不减。我们就这样日夜兼程，踏上了征程。千里之行，始于足下，以华创审计所需的Reporting Package为例，原计划在今年7月初完成，但直到6月份，一切还是雏形框架，此时离预设的期限只剩一个多月了。常人看来，这几乎是一件不可能完成的事。但项目组的内地同事给我讲了“大庆油田铁人王进喜”的故事，鼓舞大家只要发扬“没条件创造条件也要上”的“铁人精神”，一切困难都可以克服。在那火热的一个半月中，项目组废寝忘食，锲而不舍，凭借坚强的毅力完成了所有Package内容的整理、科目与报表项目的映射等工作。合并系统终于在华创财务部与项目组的共同努力下有了一个阶段性的成果。

只有这样一群愿意付出的人，才能在一个半月的时间内从无到有地完成了一份涵盖所有主表和附表、校验全部通过的Package。大家一起经历了一场人生的考验、一次嬗变，由从前简单的同事变成今天的亲人和战友。

对华创而言，财务和管理合并项目是众多变革的一个开始。在这个变革中，一方面发挥了我们的潜能，整合了我们的力量，磨练了我们的意志，锻炼了我们(包括零售、啤酒、食品和饮品业务)的队伍；另一方面，合并系统也激发了我们无限的想象：优化COA的设置，实现与核算系统的高度集成，完成自动合并，甚至开发出可以进行整个集团财务分析的功能。只要敢想敢试，就会充分享受到合并系统带给我们的革命性的改变。

是的，改变带来了改变，这是我所体会到的，也顺应了华润“与您携手，改变生活”的承诺与追求。从这个意义上讲，我真心地借此机会感谢那些参与华创财务和管理合并项目的同事，向你们道一声：辛苦了。