实行资金集中管理是当今国内外大型企业集团不约而同的选择。据统计，全球500强公司中已经有80%采用了这种模式。回顾华润电力实施资金集中管理所走过的路，我们认为：利用信息化手段，在大型企业集团中开展资金集中管理是提高企业效益、增强集团管控的必由之路。
正确决策
华润电力自成立以来，一直保持着高速增长，装机容量年复合增长率高达50%。随着企业规模的逐渐扩大，股权结构日趋复杂，地域分布日渐广泛，附属公司存在资金存放分散、公司间资金有盈有缺、缺乏灵活的调剂手段等问题。如何提高资金管控能力，发挥大型企业集团的资金内部融通优势，成为华润电力乃至华润集团亟待解决的问题。2009年初，根据华润集团整体规划和统一部署，华润电力作为资金集中管理一期上线试点的利润中心，资金集中管理改革的大幕徐徐拉开。
华润电力对此项工作高度重视，明确提出要在全部附属公司中推广，统一规划，分步实施，先易后难。同时，还成立了资金项目实施团队，由财务部牵头，战略管理部信息中心和用友公司配合，集团项目组提供全面指导和技术支持。
项目组成立伊始，就积极开展内部调研，制定了资金集中管理的目标：提高总体风险管控能力、降低资金沉淀、提高资金使用效率。
风雨兼程
杰克·韦尔奇曾说：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”这句话对于这次改革也同样适用。资金集中管理涉及到与银行总行和各地分支行、附属公司管理层和财务人员、其他股东方、软件厂商等各方面的沟通和协调。
集团财务部有效发挥牵头作用，推进“总对总”银企合作模式的建设，指导利润中心制定适合自身管理需要的资金集中管理模式。统一商讨银行优惠费率，降低资金集中管理的手续费成本。通过周例会汇报制度，及时解决项目中遇到的各方面问题，为项目的顺利实施保驾护航。
电力资金项目组在做好与外部银行沟通的同时，与附属公司积极沟通、宣传推广资金集中管理模式，了解项目公司的顾虑和困难，取得了项目公司的大力支持，使大家心往一处想，劲往一处使。经过反复讨论，最终制定了“上收下拨”的资金管理模式，最大限度地实现了资金归集并保证了支付效率。
华润电力管理层多次专门听取资金集中管理项目进展情况汇报，对管理模式等关键问题给予指导和审定，有效推动了项目的顺利开展。
明确资金集中的管理模式之后，接下来就是利用信息化手段实现我们的设想。电力项目组制定了项目蓝图规划，设定了项目实施时间表并严格执行。由于六家合作银行系统功能各不相同，如何使资金软件系统功能和银行系统功能有效结合统一，项目组花费了大量时间、精力进行沟通、确认，有时甚至需要深圳银行分行向各自的总行去求证落实有关细节。上线前的小额测试验证，是系统上线成功与否的最终考验，随着测试问题接二连三地暴露，资金项目组加班加点，齐心协力，对出现的问题各个击破。经过三个多月的日夜奋战，2009年12月15日，一期项目终于顺利上线。
一期项目成功上线后，改革的步伐并没有停顿，二期项目的筹备工作随即紧锣密鼓地展开。由于一期项目基本上是在全资公司中推广，而二期项目则是把旗下的全部控股子公司以及煤业控股、新能源控股两个新成立的集团一级利润中心全部纳入上线范围，为此，二期推广工作更加重要，也更为复杂。电力控股各相关职能部门和附属公司管理层积极配合，促进附属公司其他股东方的支持，绝大部分项目公司在短期内顺利通过了进行资金集中管理的董事会决议，从而确保二期上线工作能够顺利展开。二期项目各项工作于今年11月18日全部上线。
初见成效
有付出，总会有收获。截至2010年11月，资金平台一期项目运行已近一年，取得了理想的效果：通过资金的集中管理、有效调度，共撤销了60多个银行账户，一期项目资金沉淀降低了60%以上，整体节省了大量的利息支出；电力控股总部对总体资金存贷量及变化情况、总体融资需求有了更加及时、准确的了解；附属公司的短期资金需求采用内部贷款解决，办理更快捷。相信随着二期项目的上线，资金集中管理的规模效应将进一步放大。
“吾日三省吾身”，随着资金平台逐渐走向成熟，我们也认识到这项工作还需要不断完善和提高，例如：如何更有效地降低资金存量，在保证资金池安全性的同时提高资金使用效率；如何使用信息化手段，实现资金系统与业务系统的结合，在降低手工工作量的同时实现与业务的统一管理，这些都是我们正在考虑和努力解决的问题。
资金集中管理改革正进行得如火如荼。台前幕后的参与者满怀激情，正酝酿着更加激动人心的前景。当现代财务管理理念插上信息化的双翼之后，我们有理由期待，它必将飞得更高、飞得更远！
正确决策
华润电力自成立以来，一直保持着高速增长，装机容量年复合增长率高达50%。随着企业规模的逐渐扩大，股权结构日趋复杂，地域分布日渐广泛，附属公司存在资金存放分散、公司间资金有盈有缺、缺乏灵活的调剂手段等问题。如何提高资金管控能力，发挥大型企业集团的资金内部融通优势，成为华润电力乃至华润集团亟待解决的问题。2009年初，根据华润集团整体规划和统一部署，华润电力作为资金集中管理一期上线试点的利润中心，资金集中管理改革的大幕徐徐拉开。
华润电力对此项工作高度重视，明确提出要在全部附属公司中推广，统一规划，分步实施，先易后难。同时，还成立了资金项目实施团队，由财务部牵头，战略管理部信息中心和用友公司配合，集团项目组提供全面指导和技术支持。
项目组成立伊始，就积极开展内部调研，制定了资金集中管理的目标：提高总体风险管控能力、降低资金沉淀、提高资金使用效率。
风雨兼程
杰克·韦尔奇曾说：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”这句话对于这次改革也同样适用。资金集中管理涉及到与银行总行和各地分支行、附属公司管理层和财务人员、其他股东方、软件厂商等各方面的沟通和协调。
集团财务部有效发挥牵头作用，推进“总对总”银企合作模式的建设，指导利润中心制定适合自身管理需要的资金集中管理模式。统一商讨银行优惠费率，降低资金集中管理的手续费成本。通过周例会汇报制度，及时解决项目中遇到的各方面问题，为项目的顺利实施保驾护航。
电力资金项目组在做好与外部银行沟通的同时，与附属公司积极沟通、宣传推广资金集中管理模式，了解项目公司的顾虑和困难，取得了项目公司的大力支持，使大家心往一处想，劲往一处使。经过反复讨论，最终制定了“上收下拨”的资金管理模式，最大限度地实现了资金归集并保证了支付效率。
华润电力管理层多次专门听取资金集中管理项目进展情况汇报，对管理模式等关键问题给予指导和审定，有效推动了项目的顺利开展。
明确资金集中的管理模式之后，接下来就是利用信息化手段实现我们的设想。电力项目组制定了项目蓝图规划，设定了项目实施时间表并严格执行。由于六家合作银行系统功能各不相同，如何使资金软件系统功能和银行系统功能有效结合统一，项目组花费了大量时间、精力进行沟通、确认，有时甚至需要深圳银行分行向各自的总行去求证落实有关细节。上线前的小额测试验证，是系统上线成功与否的最终考验，随着测试问题接二连三地暴露，资金项目组加班加点，齐心协力，对出现的问题各个击破。经过三个多月的日夜奋战，2009年12月15日，一期项目终于顺利上线。
一期项目成功上线后，改革的步伐并没有停顿，二期项目的筹备工作随即紧锣密鼓地展开。由于一期项目基本上是在全资公司中推广，而二期项目则是把旗下的全部控股子公司以及煤业控股、新能源控股两个新成立的集团一级利润中心全部纳入上线范围，为此，二期推广工作更加重要，也更为复杂。电力控股各相关职能部门和附属公司管理层积极配合，促进附属公司其他股东方的支持，绝大部分项目公司在短期内顺利通过了进行资金集中管理的董事会决议，从而确保二期上线工作能够顺利展开。二期项目各项工作于今年11月18日全部上线。
有付出，总会有收获。截至2010年11月，资金平台一期项目运行已近一年，取得了理想的效果：通过资金的集中管理、有效调度，共撤销了60多个银行账户，一期项目资金沉淀降低了60%以上，整体节省了大量的利息支出；电力控股总部对总体资金存贷量及变化情况、总体融资需求有了更加及时、准确的了解；附属公司的短期资金需求采用内部贷款解决，办理更快捷。相信随着二期项目的上线，资金集中管理的规模效应将进一步放大。
“吾日三省吾身”，随着资金平台逐渐走向成熟，我们也认识到这项工作还需要不断完善和提高，例如：如何更有效地降低资金存量，在保证资金池安全性的同时提高资金使用效率；如何使用信息化手段，实现资金系统与业务系统的结合，在降低手工工作量的同时实现与业务的统一管理，这些都是我们正在考虑和努力解决的问题。
资金集中管理改革正进行得如火如荼。台前幕后的参与者满怀激情，正酝酿着更加激动人心的前景。当现代财务管理理念插上信息化的双翼之后，我们有理由期待，它必将飞得更高、飞得更远！
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