华润，不同于其他国企。这是我和我的同事们在亲历了华润的信息化建设后，最深切直白的感受。
2009年7月，华润集团就财务核算系统技术问题在深圳举行了为期两天的讨论会。与会者除埃森哲及其他几家外部咨询公司外，还有集团总部、各个利润中心的相关业务及财务管理人员等。会议围绕中心议题“集团财务核算系统及与ERP系统的部署关系”展开。从我们的角度看，颇感意外，华润对信息化建设的重视——邀请各方面专业人士和相关人员专门立项讨论信息化技术问题——给予我们很大触动。座谈会上，华润集团的领导们认真听取了外部咨询公司关于该系统部署方案的意见建议，并就每项方案的利弊、风险等问题展开了热烈而深入的讨论。华润对信息化建设重视且审慎的态度令我对其刮目相看：集团不仅对信息化建设有着长远的认识，更将其看作是提升业务管理水平、实现将众多利润中心纳入到集团整体管理框架内、完成集团整体战略的重要利器，这在其他国企是很少见的。可以说，集团领导在思想上重视信息化建设，在行动和落实上兼顾多方考量、谋定而后行的方针和做法，亦成为华润信息化两年来不断扎实稳健地向前迈进的基础。
在与埃森哲合作过的众多国企中，大部分对于“信息化”的认知还停留在业务操作支持工具这一较浅的层面。在多数人眼中，信息化只不过是可有可无、锦上添花、甚至不值一提的小事，对于信息化为企业带来的实质性改变和跨越式提升更是知之甚少。华润则完全不同。可以算是国企中实施信息化的先锋和表率。这一点在华润与我们的合作中得到了充分的展现。华润也因此脱颖而出，成为我们咨询业在信息化领域的成熟客户。
一年多来，埃森哲协助华润在信息化战略规划、强化IT管控等方面勾勒并构建了信息化的基础，我亲眼见证了华润信息化从无到有，一步一步成长的过程。按照最初的设想，我们认为华润集团的信息化建设应该从以下五方面入手：
1．借助国内国际行业标准和规范，推进集团信息系统的规范化和标准化。
2．建立统一的数据平台，实现有效的数据集成与共享。
3．整合集团的信息流、规范集团的业务流，进行集约管理。
4．以全面计划管理为核心，刚柔相济、优化集团资源，实现集团协同效应。
5．支持数据挖掘，在完善现有管理信息系统的基础上，集成下属企业的生产运营数据，促进数据分析与决策，实现智能化管控。
自2008年起，华润即自行开展了信息化调研工作。根据调研结果，华润当时尚处于“总部信息化基础薄弱、各利润中心信息化水平参差不齐”的信息化建设初级阶段。然而，华润紧紧抓住业务迅猛发展的机遇在信息化建设上迎头赶上，明确了信息化在未来发展中的战略地位和发展方向——“战略助手、业务伙伴、IT专家”，完善了集团自上而下的IT管控体系，并设计了一套自上而下完整的规划方案：
·明确集团将聚焦战略管理、财务管理、人力资源管理等八大管理领域和商务智能系统、财务核算系统、人力资源系统等十二大共性管理信息系统的建设。
·各利润中心在集团统一规划下，展开各自业务相关个性应用系统的规划和建设。
·明确了总部、各利润中心的应用建设范畴、管控关系、职能分工界面。
我欣喜地发现，在我们协助制定了IT战略规划的各个利润中心，无一例外都根据既定的实施路线，正在有条不紊地推进系统建设，如华润水泥ERP系统、华润燃气集中采购系统与客户信息服务系统、华润置地团队建设及全面预算系统等等。华润正是这样一个务实进取的企业，正在将美好的规划蓝图一步步转变为现实，真正实现信息化的跨越和对集团总体战略的有效支撑。
同时，华润的信息化队伍建设也取得了令人瞩目的成效。为了信息化建设能够做精做强，华润从一些专业的咨询公司聘请技术骨干，不断充实壮大IT专业队伍，并不断加强人员和技术培训。在一年多的时间里，通过项目实施和常化培训机制，华润的IT部门有针对性地对信息化人员进行了不同层次的技术、管理培训和实战，在短时间内迅速提升了信息化人员的技术水平和业务能力，实现了“一专多能、一岗多职”。在很多国企， IT从业人员素质良莠不齐，管理也难免稍嫌混乱。而在华润，和我们打交道的IT员工普遍给我的感觉是——业务理解充分、技术水平过硬、具备很强的专业水平。在进行相关的专业问题讨论分析时，总能言必有中。能与这样行家里手式的客户伙伴合作，工作可以化繁为简，保证沟通和执行的高效，对我们咨询顾问来说是相当省心和幸运的。
我们认为，华润目前的信息化工作已经步入正轨，各项信息化项目正在循序渐进地展开。华润未来还将对集团财务核算系统、集团全面预算管理系统、集团资金管理系统、集团商务智能系统等项目进行进一步的实施，预计在2015年（“十二五”战略规划内）各大应用系统将全面建成并融入华润核心的业务操作、管理决策之中。以信息化为管理利器，帮助在全集团范围内推行华润标准化、规范化管理方式，实现对企业经营动态的全面掌握，对整体管理效能的提升，对市场竞争的快速反应。并通过信息化建设，进一步引领业务创新，为华润创造新的业务价值。
华润集团作为中国最具实力的多元化控股企业之一，拥有7个SBU、18家一级利润中心，从事的行业均与大众生活息息相关、密不可分。信息化建设将为华润的企业决策、管理和营运等方面带来深远的影响。我们坚信，随着华润未来信息化建设的不断推进，信息化必能与企业的管理变革、业务创新相辅相成，为实现华润的可持续发展发挥至关重要的作用。
2009年7月，华润集团就财务核算系统技术问题在深圳举行了为期两天的讨论会。与会者除埃森哲及其他几家外部咨询公司外，还有集团总部、各个利润中心的相关业务及财务管理人员等。会议围绕中心议题“集团财务核算系统及与ERP系统的部署关系”展开。从我们的角度看，颇感意外，华润对信息化建设的重视——邀请各方面专业人士和相关人员专门立项讨论信息化技术问题——给予我们很大触动。座谈会上，华润集团的领导们认真听取了外部咨询公司关于该系统部署方案的意见建议，并就每项方案的利弊、风险等问题展开了热烈而深入的讨论。华润对信息化建设重视且审慎的态度令我对其刮目相看：集团不仅对信息化建设有着长远的认识，更将其看作是提升业务管理水平、实现将众多利润中心纳入到集团整体管理框架内、完成集团整体战略的重要利器，这在其他国企是很少见的。可以说，集团领导在思想上重视信息化建设，在行动和落实上兼顾多方考量、谋定而后行的方针和做法，亦成为华润信息化两年来不断扎实稳健地向前迈进的基础。
在与埃森哲合作过的众多国企中，大部分对于“信息化”的认知还停留在业务操作支持工具这一较浅的层面。在多数人眼中，信息化只不过是可有可无、锦上添花、甚至不值一提的小事，对于信息化为企业带来的实质性改变和跨越式提升更是知之甚少。华润则完全不同。可以算是国企中实施信息化的先锋和表率。这一点在华润与我们的合作中得到了充分的展现。华润也因此脱颖而出，成为我们咨询业在信息化领域的成熟客户。
一年多来，埃森哲协助华润在信息化战略规划、强化IT管控等方面勾勒并构建了信息化的基础，我亲眼见证了华润信息化从无到有，一步一步成长的过程。按照最初的设想，我们认为华润集团的信息化建设应该从以下五方面入手：
1．借助国内国际行业标准和规范，推进集团信息系统的规范化和标准化。
2．建立统一的数据平台，实现有效的数据集成与共享。
3．整合集团的信息流、规范集团的业务流，进行集约管理。
4．以全面计划管理为核心，刚柔相济、优化集团资源，实现集团协同效应。
5．支持数据挖掘，在完善现有管理信息系统的基础上，集成下属企业的生产运营数据，促进数据分析与决策，实现智能化管控。
自2008年起，华润即自行开展了信息化调研工作。根据调研结果，华润当时尚处于“总部信息化基础薄弱、各利润中心信息化水平参差不齐”的信息化建设初级阶段。然而，华润紧紧抓住业务迅猛发展的机遇在信息化建设上迎头赶上，明确了信息化在未来发展中的战略地位和发展方向——“战略助手、业务伙伴、IT专家”，完善了集团自上而下的IT管控体系，并设计了一套自上而下完整的规划方案：
·明确集团将聚焦战略管理、财务管理、人力资源管理等八大管理领域和商务智能系统、财务核算系统、人力资源系统等十二大共性管理信息系统的建设。
·各利润中心在集团统一规划下，展开各自业务相关个性应用系统的规划和建设。
·明确了总部、各利润中心的应用建设范畴、管控关系、职能分工界面。
我欣喜地发现，在我们协助制定了IT战略规划的各个利润中心，无一例外都根据既定的实施路线，正在有条不紊地推进系统建设，如华润水泥ERP系统、华润燃气集中采购系统与客户信息服务系统、华润置地团队建设及全面预算系统等等。华润正是这样一个务实进取的企业，正在将美好的规划蓝图一步步转变为现实，真正实现信息化的跨越和对集团总体战略的有效支撑。同时，华润的信息化队伍建设也取得了令人瞩目的成效。为了信息化建设能够做精做强，华润从一些专业的咨询公司聘请技术骨干，不断充实壮大IT专业队伍，并不断加强人员和技术培训。在一年多的时间里，通过项目实施和常化培训机制，华润的IT部门有针对性地对信息化人员进行了不同层次的技术、管理培训和实战，在短时间内迅速提升了信息化人员的技术水平和业务能力，实现了“一专多能、一岗多职”。在很多国企， IT从业人员素质良莠不齐，管理也难免稍嫌混乱。而在华润，和我们打交道的IT员工普遍给我的感觉是——业务理解充分、技术水平过硬、具备很强的专业水平。在进行相关的专业问题讨论分析时，总能言必有中。能与这样行家里手式的客户伙伴合作，工作可以化繁为简，保证沟通和执行的高效，对我们咨询顾问来说是相当省心和幸运的。
我们认为，华润目前的信息化工作已经步入正轨，各项信息化项目正在循序渐进地展开。华润未来还将对集团财务核算系统、集团全面预算管理系统、集团资金管理系统、集团商务智能系统等项目进行进一步的实施，预计在2015年（“十二五”战略规划内）各大应用系统将全面建成并融入华润核心的业务操作、管理决策之中。以信息化为管理利器，帮助在全集团范围内推行华润标准化、规范化管理方式，实现对企业经营动态的全面掌握，对整体管理效能的提升，对市场竞争的快速反应。并通过信息化建设，进一步引领业务创新，为华润创造新的业务价值。
华润集团作为中国最具实力的多元化控股企业之一，拥有7个SBU、18家一级利润中心，从事的行业均与大众生活息息相关、密不可分。信息化建设将为华润的企业决策、管理和营运等方面带来深远的影响。我们坚信，随着华润未来信息化建设的不断推进，信息化必能与企业的管理变革、业务创新相辅相成，为实现华润的可持续发展发挥至关重要的作用。
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