2010年第二天的清晨，当许多人还留恋于新年狂欢夜之后的酣梦，寒风冻雨吹袭下的深圳观澜湖，迎来了一群早起的人。这些牺牲了和家人团聚的时光、不知疲倦、聚在这里参加省思会的人，便是华润总部领导和一级利润中心的一把手。就在这次会议上，集团作出了一项意义重大、影响深远的决定，调整集团总部的管控模式，设置战略业务单元（SBU）管理层级序列。这一决定，也被载入2010年第一号董事会常务会议纪要。
列入战略业务单元序列的包括7个业务板块，分别来自消费品（华润创业）、电力（华润电力）、地产（华润置地）、水泥（华润水泥）、燃气（华润燃气）、医药（华润医药）和金融（华润金融）。关于这项决定的有关文件指出，战略业务单元是集团核心产业和新兴业务发展的重要载体，是面向市场开展竞争的经营实体，承担着为集团主营行业打造领导者地位的责任。设置战略业务单元管理序列的目的，是为了适应集团管理需要，理顺集团与战略业务单元及一级利润中心的管理关系，充分发挥战略业务单元的功能作用，建立起总部依靠政策和管理体系监管战略业务单元、战略业务单元依据授权管理营运实体的管控模式。
战略业务单元的设置，有着深刻的产业发展背景。第二期“再造一个新华润”期间，涌现出一批营业额过百亿、经营利润过十亿的上市公司、一级利润中心，这些公司已构成集团经营规模、盈利来源的主体。截至2010年9月底，7家SBU的营业额、经营利润分别占集团整体的88.3%、88.2%，其中有5家是上市公司，3家已进入香港恒生指数成分股。在完成对北药的股权归集之后，华润医药已成为集团SBU中盈利排名第四、中国医药企业经营规模第二的企业。华润金融则担负着打造华润产融结合业务模式的重要使命，具有广阔的成长空间，是下一个华润战略目标实现的发动机和加速器。经过多年探索实践，SBU中的许多企业，已清晰了业务定位和发展战略，形成了具差异化的商业模式，管理规范，业务成熟，表现出很强的增长性。与此同时，这些战略业务单元的价值链开始延伸，业态开始迈向多元，生产基地、门店数量和项目公司不断增多，业务区域日趋广泛。上述变化，客观上要求集团向管理能力强、发展潜力大的SBU授予比一级利润中心更多的权限，配置更多的资源，由此适应未来组织迅速发展、业务迅速扩张的要求，提升运营效率，更好地推动产业发展。同时，也要求总部的管控模式从以前的“管”和“批”转向“推”和“导”，更多地要依靠政策、标准、体系去推动和引导所属企业的工作，打造价值创造型总部。
设置战略业务单元管理序列以来，集团对管控模式进行了一系列调整。调整之一，是围绕战略、投融资、财务、人力资源、内审、法律事务、信息化建设、行政管理等8个方面，加快制度调整和流程完善，推动集团管控体系走向成熟。调整之二，是试点将集团拥有的部分权限向战略业务单元授权，由其行使起核心产业发展和对下属企业运营监管的职责。调整之三，设置了集团秘书长和专业总监的职位，负责对全集团事务进行统筹协调，对专业线上的工作进行纵向监管和指导，集团领导班子分工开始向直线与职能相结合的矩阵式管理方式转变。调整之四，华润电力、华润置地、华润水泥等公司在组织架构设置上，由项目公司或城市公司调整为“业态+区域”相结合的管控模式。SBU总部的职能部室设置在与集团总部逐步对口的基础上，开始设置技术、运营、采购、营销等专业部室，SBU总部的专业能力正在增强。
“十二五”期间，集团的产业还将以更快的速度、更大的规模发展，还将在更广泛的区域参与竞争。战略业务单元管理序列的设置，对于推动组织变革，增强组织能力，确保集团“十二五”发展战略目标的实现，意义重大。配合集团“十二五”产业发展战略，集团正在制定《SBU/职能矩阵式组织架构和权限设计规划纲要》。《纲要》将进一步明确集团与战略业务单元的权责关系，完善职能线与业务线分工合作的决策领导体制，规范集团向战略业务单元授权的主要内容、审批流程和先后次序，推动战略业务单元建立矩阵式管理模式。《纲要》获批准后，将随即推出《华润集团对SBU授权管理办法》，为集团将一级利润中心管理权限向SBU移交、为集团将SBU股东权利部分授权SBU行使提供制度依据。
乔世波总经理在谈到SBU时多次强调，集团对承担打造中国领先、世界一流产业的SBU寄予厚望，SBU在被授予足够权限的同时，必须担负起集团赋予的重要使命，如果不达预期，SBU将降回一级利润中心；相反，现有一级利润中心中，如果让集团看到希望，有很高的企业价值，具备足够的组织能力，能够担负起打造核心产业的重任，也可以升格为SBU。
展望“十二五”战略期末，战略业务单元中一半以上的公司，其营业额将过千亿、经营利润将过百亿，它们势必推动华润集团经营规模跃上万亿、盈利迈上千亿的台阶。与此同时，集团和SBU、BU（业务单元）的管控模式、授权机制将构建完毕，在授权基础上分级监管、协同配合的多元化企业管控体系将走向成熟。让我们为华润集团即将出现的一批世界级产业群而憧憬，期盼华润多元化企业管控模式不断迈向成熟。
列入战略业务单元序列的包括7个业务板块，分别来自消费品（华润创业）、电力（华润电力）、地产（华润置地）、水泥（华润水泥）、燃气（华润燃气）、医药（华润医药）和金融（华润金融）。关于这项决定的有关文件指出，战略业务单元是集团核心产业和新兴业务发展的重要载体，是面向市场开展竞争的经营实体，承担着为集团主营行业打造领导者地位的责任。设置战略业务单元管理序列的目的，是为了适应集团管理需要，理顺集团与战略业务单元及一级利润中心的管理关系，充分发挥战略业务单元的功能作用，建立起总部依靠政策和管理体系监管战略业务单元、战略业务单元依据授权管理营运实体的管控模式。战略业务单元的设置，有着深刻的产业发展背景。第二期“再造一个新华润”期间，涌现出一批营业额过百亿、经营利润过十亿的上市公司、一级利润中心，这些公司已构成集团经营规模、盈利来源的主体。截至2010年9月底，7家SBU的营业额、经营利润分别占集团整体的88.3%、88.2%，其中有5家是上市公司，3家已进入香港恒生指数成分股。在完成对北药的股权归集之后，华润医药已成为集团SBU中盈利排名第四、中国医药企业经营规模第二的企业。华润金融则担负着打造华润产融结合业务模式的重要使命，具有广阔的成长空间，是下一个华润战略目标实现的发动机和加速器。经过多年探索实践，SBU中的许多企业，已清晰了业务定位和发展战略，形成了具差异化的商业模式，管理规范，业务成熟，表现出很强的增长性。与此同时，这些战略业务单元的价值链开始延伸，业态开始迈向多元，生产基地、门店数量和项目公司不断增多，业务区域日趋广泛。上述变化，客观上要求集团向管理能力强、发展潜力大的SBU授予比一级利润中心更多的权限，配置更多的资源，由此适应未来组织迅速发展、业务迅速扩张的要求，提升运营效率，更好地推动产业发展。同时，也要求总部的管控模式从以前的“管”和“批”转向“推”和“导”，更多地要依靠政策、标准、体系去推动和引导所属企业的工作，打造价值创造型总部。
设置战略业务单元管理序列以来，集团对管控模式进行了一系列调整。调整之一，是围绕战略、投融资、财务、人力资源、内审、法律事务、信息化建设、行政管理等8个方面，加快制度调整和流程完善，推动集团管控体系走向成熟。调整之二，是试点将集团拥有的部分权限向战略业务单元授权，由其行使起核心产业发展和对下属企业运营监管的职责。调整之三，设置了集团秘书长和专业总监的职位，负责对全集团事务进行统筹协调，对专业线上的工作进行纵向监管和指导，集团领导班子分工开始向直线与职能相结合的矩阵式管理方式转变。调整之四，华润电力、华润置地、华润水泥等公司在组织架构设置上，由项目公司或城市公司调整为“业态+区域”相结合的管控模式。SBU总部的职能部室设置在与集团总部逐步对口的基础上，开始设置技术、运营、采购、营销等专业部室，SBU总部的专业能力正在增强。“十二五”期间，集团的产业还将以更快的速度、更大的规模发展，还将在更广泛的区域参与竞争。战略业务单元管理序列的设置，对于推动组织变革，增强组织能力，确保集团“十二五”发展战略目标的实现，意义重大。配合集团“十二五”产业发展战略，集团正在制定《SBU/职能矩阵式组织架构和权限设计规划纲要》。《纲要》将进一步明确集团与战略业务单元的权责关系，完善职能线与业务线分工合作的决策领导体制，规范集团向战略业务单元授权的主要内容、审批流程和先后次序，推动战略业务单元建立矩阵式管理模式。《纲要》获批准后，将随即推出《华润集团对SBU授权管理办法》，为集团将一级利润中心管理权限向SBU移交、为集团将SBU股东权利部分授权SBU行使提供制度依据。
乔世波总经理在谈到SBU时多次强调，集团对承担打造中国领先、世界一流产业的SBU寄予厚望，SBU在被授予足够权限的同时，必须担负起集团赋予的重要使命，如果不达预期，SBU将降回一级利润中心；相反，现有一级利润中心中，如果让集团看到希望，有很高的企业价值，具备足够的组织能力，能够担负起打造核心产业的重任，也可以升格为SBU。展望“十二五”战略期末，战略业务单元中一半以上的公司，其营业额将过千亿、经营利润将过百亿，它们势必推动华润集团经营规模跃上万亿、盈利迈上千亿的台阶。与此同时，集团和SBU、BU（业务单元）的管控模式、授权机制将构建完毕，在授权基础上分级监管、协同配合的多元化企业管控体系将走向成熟。让我们为华润集团即将出现的一批世界级产业群而憧憬，期盼华润多元化企业管控模式不断迈向成熟。
[集团董事办 供稿]
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