华创是香港上市的蓝筹企业，按上市规则，至少应聘任3名非执行独立董事，并需设立由独立董事占大多数成员的审核委员会。目前，华创的审核委员会由5名独立董事组成。

审核委员会的职责包括以下3个方面：监管上市公司财务申报制度及内部监控程序；检讨上市公司财务监控、内部监控及风险管理制度；与管理层讨论内部监控系统，确保管理层已履行职责，建立有效的内部监控系统，包括考虑上市公司在会计及财务汇报职能方面的资源。

此外，上市规则附录14A《企业管治常规守则》规定，董事应至少每年检讨一次上市公司及其附属公司的内部监控系统是否有效，并在《企业管治报告》中向股东汇报已经完成的有关检讨。因此，审核委员会为履行上述职责，自然也需要内审部向其汇报相关内审工作。

为加强沟通，华创审核委员会每年会与内审部进行4次会议（注：中小型上市公司每年一般会与审核委员会举行一到两次会议），汇报内容包括本季度审计计划的执行情况、本季度已签发审计报告重要发现的撮要、下季度的审计计划和内审部人力资源情况等。

我一直认为，华创内审部应该与审核委员会进行平等交流与沟通，让委员会明白公司的实际运作情况和管理层的想法，这样才能真正实现双向沟通。例如，我曾经向委员会反映下属某利润中心的网上银行在接受经济责任审计时存在较多问题，委员会当时倾向于大幅度削减该利润中心使用网上银行的权力。但实际上，如果按此执行，将会对该利润中心的实际业务运作造成很大影响，而且，该利润中心已采取一系列措施加强有关内控，如制定网上银行内控制度、进行大规模检查等。于是，我尽力向委员会解释个中缘由，并向其说明华创内审将在2010年对该利润中心的网上银行进行后续审计，让其明白管理层已经采取有效措施以应对网上银行的风险，因此无需削足适履，从而该利润中心避免了不必要的审计处罚。

华创审核委员会的独董不仅是社会贤达，也是资深的经理人、会计师、律师，同时他们还是多家上市公司的独董，因此，对公司管治和内控均有较高要求。虽然出任华创内审部总经理一职不到一年，但已让我体会到审核委员会确实是带领华创内审部不断提高水平的重要力量之一。

过往华创内审在编制年度审计计划时，只会编制未来一年的计划，但在审核委员会的要求下，华创内审开始编制3年的审计计划。虽然工作量比以前更大了，但是这让华创内审得以更系统、全面地应对利润中心的各种风险，确保计划中的审计项目可以涵盖利润中心面对的主要风险。因此，从编制2011年的审计计划起，华创内审在访谈集团内审、华创和利润中心高管后，已经开始编制3年滚动式的审计计划了。

在2010年5月份的审核委员会会议上，我按照一贯沿用的审计发现分类方法，向委员会报告“根据2010年一季度的内审发现，内审部认为并无重大的内控缺口，可导致本集团财务报告出现发生重大舞弊活动的征状”，并向委员会汇报该期间审计报告中非常重要和重要级别的审计发现时，委员会主席批评我使用了过多的“重大”、“非常重大”等词语，且判断过于主观。

当时我解释说上述用词和方法是华创内审一直沿用的方法，主席听到解释后表示，即便如此，但随着要求的不断提高，内审部也应对有关分类方法作出改变和完善。

既然审核委员会提出了合理的批评意见，我们后来就在审计发现的分类方法中加入了量化指标，并经审核委员会通过后开始试行。

有效的内控体系是公司管治最重要的元素之一，华创审核委员会对华创管理层和内审部的严格要求，是华创管治水平得到市场普遍认同的重要原因之一，并促使华创内审部专业水平不断提升，可谓“严师出高徒”。在审计委员会的严格要求下，华创在2010年获得了公司管治方面的多个奖项，包括《亚洲货币》杂志评选的最佳亚洲企业管治公司奖、亚洲 (不包括日本)最佳管理层及董事会责任奖、香港最佳整体企业管治奖、最佳管理层及董事会责任奖等等。

在“十二五”规划中，华创内审部的愿景是：成为集团各内审体系中最卓越、最自豪和最快乐的团队。相信在华创内审部全体同仁的共同努力下，在与审核委员会的持续友好沟通中，这一目标定能顺利实现。