华润三九于2009年率先在集团国内上市公司中启动“全面风险管理及内部控制建设”项目，目标是建立以风险为导向、符合《内部控制规范》的内控体系，并构建全面风险管理框架体系，全面提升公司的管理水平，更好地适应集团6S管理的需要。

事实上，内控建设一直是公司常抓不懈的一项管理内容。这次的项目，实际上是对公司层面和流程层面的内控体系再次作了全方位评价，找寻缺陷，最后形成整改建议。2009年底及2010年底我们又再次对公司所有内控流程进行了测试和评估，不断寻找缺陷，不断改进，不仅形成了公司《内部控制手册》、《内部控制管理手册》，更重要的是通过两年的学习和探索，基本形成了一套不断测试、评价和改进内控措施的机制。

内控建设不单是董事会的事，也不单是管理层的事，而是关系到每一个员工特别是基层员工和关键岗位人员的大事，很多缺陷都存在于细节中。例如我们下属的黄石三九药业，在2010年末发生了产品变色的质量事故，虽然涉及产品的金额不大，但是影响了企业的整体形象，也对999品牌造成了一定的负面影响。经过审计部的专项审计，发现该公司在原材料和包装物的采购流程中未严格执行招投标制度，对供应商审计不严，对包材质量缺乏入库前的检验，从而引发了此次质量事故。可见每一位员工，尤其是基层员工，都在内控建设中起着重要作用，内控建设应该引起大家的高度重视。

两年来，我们基本形成了以外部年审机构、集团审计部、深圳证监局、深圳审计局为内控体系的外部评价和监督机构，以及以华润三九董事会审计委员会、审计部和董办为内控体系的内部评价和监督机构，但我们在评价和监督的及时性和独立性方面还有待加强。什么样的内控体系才是有效的？每个企业的内部环境不同，标准也不同，公司的内部环境跟公司的特定文化和历史有一定关系，但无论是怎样的内控体系，缺乏有效评价和监督就等同虚设。内控评价和监督的客观性与有效性成正比，应当建立健全多层次的评价和监督体系。建议上市公司本部审计系统主要对下属企业进行评价和监督，集团审计系统主要对上市公司层面进行评价和监督，外部监管机构和中介机构主要进行技术指导和验收，这样有助于增强评价和监督体系的独立性和有效性。

公司的战略执行效率永远是内控建设的首要关注点。华润三九的内控建设对公司的战略形成和战略检讨发挥着重要作用，也为我们探索建立“大营运中心管理模式”打下了坚实的基础。我们下属企业雅安三九的内控评估工作成为加强战略执行、推动变革的有力工具。雅安三九针对公司授权不清晰、工作效率较低、信息沟通不畅等长期存在的问题，借助此次内控评估项目，在公司范围内开展了制度的全面梳理，特别对战略执行流程、公司授权体系进行了明晰，经过全面修改后的新制度、新流程于2010年9月进入试运行。目前，雅安三九各业务部门已按新制度被授予充分的权力，明确了各自的责任，大大缩短了决策周期，提高了战略执行效率。

此外，华润三九近年来加强对广大员工的各种培训和教育，如生产系统每年举办的“质量活动月”活动，强化了各级员工的质量意识和职业道德意识。另外公司还定期举办各种法律培训和专业领域的培训，以提高员工的责任心和业务执行力。通过持续不断的培训和教育，力求让广大基层员工特别是关键岗位员工成为内控体系的中坚力量。

内控建设工作是一项系统的、持续进行的工程，需要将各个单一的、孤立的措施纳入到系统中来，不可能一蹴而就，需要全体人员共同参与，也需要有关部门进行有效的评价和监督。惟有如此，华润三九的内控建设工作才能一步步走上正轨。