以“专业·转型·价值”为主题的集团审计工作会议已落下帷幕，石善博总监提出的审计人员“有为才有位”的殷切期望依然在耳边回荡，时时鼓励着我，也鞭策着我。
“风险”与价值并存
早在2009年2月，为了强化内部审计功能，华润信托就成立了法律审计部。当时我们在集团审计大家庭中还算是新成员，审计工作经验也还在不断积累当中。凭着不断的学习和摸索，作为法律审计部的一员，我与其他3名同事一起开展了对公司内部所有部门的全面审计工作，查找内部控制点453个，审计发现115个。这对促进公司内部管理体系建设，推动公司业务及管理活动的内部控制及风险管理起到了积极作用，得到了公司管理层的重视和好评。更令人兴奋的是，通过后续审计我们看到，我们提出的绝大部分审计发现问题得到了有效重视，提出的绝大多数审计建议都被接纳，并且相关部门按照改进计划认真进行了整改。
我一直认为，内部审计应该是改进公司内部控制的持续推动者，审计人员通过审计发现问题，提出切实可行的审计建议，推动公司内控制度、流程及控制活动的不断完善，为公司创造价值。
2009年11月，随着公司新的五年战略规划的制定，为了加强公司整体风险管控力度，配合公司转型，原法律审计部变更为审计部，新设立了风险管理部，我亦随之加入。
风险管理部成立以来，全体同事积极展开调研，向多家金融业内标杆（银行、基金公司等）走访学习。结合公司实际，经过部门内部充分讨论，最终形成了华润信托风险管理策略，作为指导公司风险管理工作的基本思路。
在具体工作方面，我们认为，制度及流程的合理规范是保证内控有效实施的先决条件。通过评审相关部门的制度及流程，能够加强制度的规范性及可执行性，推动部分制度建设，使公司内部控制及管理有章可循，从而降低操作风险发生的可能性。
在参与项目前期讨论、项目风险审查和分析的过程中，在项目立项阶段提出合规及风控建议，优化项目设计，提前防范法律合规风险，是公司合法合规经营的有力保障。
我们将加强对业务的中台控制，在合同审核中增加风险管理部审核人的意见，同时关注公司风控会决议事项是否在合同中有所体现，力求为公司争取更大的利益，大幅减少操作风险及道德风险。
对于金融机构而言，风险定价及风险管理能力是其核心能力之一，也是决定其盈利水平的重要因素之一。通过有效控制和管理风险，获取相对安全的风险溢价，可以为金融机构带来直接价值。
风险管理“三级跳”
根据华润信托的风险管理策略，未来三至五年华润信托的风险管理发展分为前期、中期、后期三个阶段。
前期阶段（2011年-2012年）的风险管理工作以建立规则、团队建设、业务风险管理为主。充分识别公司面临的各类风险，建立项目风险评估系统，初步构建业务风险管理体系，进行重要风险监测和风险报告，通过规章制度、业务流程的规范与完善，进一步控制操作风险。
中期阶段（2013年-2014年）在风险管理基本流程已建立并运行良好、积累一定基础数据的基础上，逐步建设数量化的风险管理体系。着手建立客户评级系统、产品评级系统、量化评估模型等，逐步开展对风险的数量化分析，实现对风险的组合管理（区域/行业/产品/客户），整合IT系统风险管理模块。
后期阶段（2015年及以后）形成较为完善的风险管理体系，着手建立风险定价体系，进行压力测试与情景分析，尝试经风险调整的资本收益率（RAROC）测度与运用。
罗马不是一天建成的，华润信托的风险管理工作刚刚进入轨道，需要不断学习、不断提升，投入更多的努力和精力。在集团审计工作会议上，我强烈感受到各利润中心审计及风险管理人员身上那种敬业、专业、执着的精神，那种不断追求进步、不断超越自我的强烈愿望，那种以其专业能力为企业为股东创造更多价值的追求，这些都将激励着我继续前行。
“风险”与价值并存
早在2009年2月，为了强化内部审计功能，华润信托就成立了法律审计部。当时我们在集团审计大家庭中还算是新成员，审计工作经验也还在不断积累当中。凭着不断的学习和摸索，作为法律审计部的一员，我与其他3名同事一起开展了对公司内部所有部门的全面审计工作，查找内部控制点453个，审计发现115个。这对促进公司内部管理体系建设，推动公司业务及管理活动的内部控制及风险管理起到了积极作用，得到了公司管理层的重视和好评。更令人兴奋的是，通过后续审计我们看到，我们提出的绝大部分审计发现问题得到了有效重视，提出的绝大多数审计建议都被接纳，并且相关部门按照改进计划认真进行了整改。
我一直认为，内部审计应该是改进公司内部控制的持续推动者，审计人员通过审计发现问题，提出切实可行的审计建议，推动公司内控制度、流程及控制活动的不断完善，为公司创造价值。
2009年11月，随着公司新的五年战略规划的制定，为了加强公司整体风险管控力度，配合公司转型，原法律审计部变更为审计部，新设立了风险管理部，我亦随之加入。
风险管理部成立以来，全体同事积极展开调研，向多家金融业内标杆（银行、基金公司等）走访学习。结合公司实际，经过部门内部充分讨论，最终形成了华润信托风险管理策略，作为指导公司风险管理工作的基本思路。
在具体工作方面，我们认为，制度及流程的合理规范是保证内控有效实施的先决条件。通过评审相关部门的制度及流程，能够加强制度的规范性及可执行性，推动部分制度建设，使公司内部控制及管理有章可循，从而降低操作风险发生的可能性。在参与项目前期讨论、项目风险审查和分析的过程中，在项目立项阶段提出合规及风控建议，优化项目设计，提前防范法律合规风险，是公司合法合规经营的有力保障。
我们将加强对业务的中台控制，在合同审核中增加风险管理部审核人的意见，同时关注公司风控会决议事项是否在合同中有所体现，力求为公司争取更大的利益，大幅减少操作风险及道德风险。
对于金融机构而言，风险定价及风险管理能力是其核心能力之一，也是决定其盈利水平的重要因素之一。通过有效控制和管理风险，获取相对安全的风险溢价，可以为金融机构带来直接价值。
风险管理“三级跳”
根据华润信托的风险管理策略，未来三至五年华润信托的风险管理发展分为前期、中期、后期三个阶段。
前期阶段（2011年-2012年）的风险管理工作以建立规则、团队建设、业务风险管理为主。充分识别公司面临的各类风险，建立项目风险评估系统，初步构建业务风险管理体系，进行重要风险监测和风险报告，通过规章制度、业务流程的规范与完善，进一步控制操作风险。
中期阶段（2013年-2014年）在风险管理基本流程已建立并运行良好、积累一定基础数据的基础上，逐步建设数量化的风险管理体系。着手建立客户评级系统、产品评级系统、量化评估模型等，逐步开展对风险的数量化分析，实现对风险的组合管理（区域/行业/产品/客户），整合IT系统风险管理模块。
后期阶段（2015年及以后）形成较为完善的风险管理体系，着手建立风险定价体系，进行压力测试与情景分析，尝试经风险调整的资本收益率（RAROC）测度与运用。
罗马不是一天建成的，华润信托的风险管理工作刚刚进入轨道，需要不断学习、不断提升，投入更多的努力和精力。在集团审计工作会议上，我强烈感受到各利润中心审计及风险管理人员身上那种敬业、专业、执着的精神，那种不断追求进步、不断超越自我的强烈愿望，那种以其专业能力为企业为股东创造更多价值的追求，这些都将激励着我继续前行。
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