集团法律部于2008年8月独立成为集团职能部门开始运作。经过短短一年多时间，法律部便由最初单纯参与企业的并购与整合，逐步融入到集团价值创造的整体管理之中，成为支撑集团战略发展的核心部门之一。
“华润特色”的法律管理体系
在国资委“一个核心、三项指标”的总体指导下，按照集团对价值创造型总部的要求，法律部积极探索和建设具有华润特色的企业法律管理体系。
华润集团作为根植并发展于香港的中央企业，在公司治理结构和运营管理上与其他央企有一定区别，法律管理体系有其自身特点。
一、企业治理结构方面，集团需依据香港及中国法律，形成双重法律管辖交叉重合的法律管理体系。
二、集团主要业务均在香港上市，集团受国资委监督与管辖，同时需要协调国有股东与香港上市公司及其他股东的关系，需综合考虑内地与香港的区际法律冲突。
三、公司律师是具有法律专业技能的公司员工，是公司业务发展中不可或缺的成员，认同华润文化，具有共同的价值取向。
四、公司秘书制度结合了香港的管理实践，是集团法律体系建设的重要内容，也是集团法律管理体系的重要特点。公司秘书制度依据香港和国内法律要求或企业管治原则，提高基础管理质素，强化信息一体化管理。
目前，华润集团法律管理体系初步建成。形成了以“SBU+BU”为单位，“香港律师+国内律师+公司秘书”的矩阵管理模式。
存在的主要问题
法律部通过两年多的努力，为建立集团的法律管理体系奠定了良好基础，但在诸多方面仍存不足。如各利润中心的企业法律顾问推进工作还不平衡，公司律师数量还有待提高，部分利润中心法律风险的防控还比较薄弱，知识产权管理推动工作还刚刚起步。因此，法律部要全面分析和正确认识法律管理体系建设这项工作面临的形势和挑战，进一步深化对国有资产监管法制工作重要性的认识，增强做好这项工作的使命感、责任感和紧迫感，为建立系统、高效、科学的法律管理体系而努力。
一、法律管理体系尚未形成上下互动的有效机制
主要体现在集团法律部与SBU、BU法律部管理职权的划分需进一步清晰，相关法律文件上报流程需进一步细化方面。
二、股权优化工作进展缓慢
集团法律部结合各SBU、BU股权优化工作季报的情况及实地调研的结果，初步分析了股权优化工作进展缓慢的主要原因。
1、政府法规和审批程序复杂等因素的影响。如受财税59号文和国税函（2009）698号文的影响，部分利润中心从节税考虑，放缓了优化进度。同时，由于大部分的股权转让涉及国有资产，需要进行评估、转让，繁琐的政府审批流程也放缓了整体优化的进度。
2、开展业务的重大变动使得新的股权优化方案面临重大调整。
3、公司清理法律手续繁琐。内地公司的清理，由于涉及税务、工商等部门的审批及法院的破产清算，清理手续繁琐复杂。
4、受新的产业政策影响，原定的股权优化模型需要根据新的产业政策进行重新修订。如内地对港资企业申请CDM资格的放宽，华润水泥拟在香港申请CDM，原计划清理的香港空壳公司就需予以保留。
5、从事股权优化工作的人力有限。从对股权优化工作的统计结果看，该项工作进展较好的利润中心均设立了专项小组，有专人跟进。如华润置地、华润微电子、华润化工、华润雪花等。
三、法律风险控制水平有待进一步提高
1、合同管理方面
诉讼风险控制水平有待提高。在集团979起诉讼案件中，2009年新增的诉讼案件高达712起。其中被诉538起，占诉讼量的76%。
从案件性质看，合同类诉讼特别是购销合同诉讼占所有诉讼的比例最高。从诉讼金额看，合同类纠纷的诉讼金额也为最高，占88%。在合同类纠纷中，建设工程类纠纷的诉讼金额占38%，并购重组类纠纷占29%，金融类（借贷、委托理财或发行债券、股票）类纠纷占26%。
并购重组类诉讼全集团仅9起案件，但其诉讼标的近15亿，在所有合同诉讼中排名第二。
2、对于重大诉讼（标的在5000万元之上），尚未形成良好的通报规范制度。
3、外聘律师管理方面
同一区域存在多家利润中心聘请同一家律师事务所的现象，外聘律师费有进一步统一议价的空间。
4、人员配置与风险控制方面
部分利润中心未能根据日常法律事务的内容有效配置人员，“自行处理”和“外聘律师处理” 的比例不合理。
四、知识产权的管理工作刚刚起步
华润雪花、华润饮料、东阿阿胶等几家拥有专人管理的企业，知识产权管理水平相对较高，其他利润中心在知识产权管理上均存在不足和空白点。华润集团同一区域各利润中心在知识产权等领域“各自为政”、“各司其职”，未能形成良好的协同效力。各企业知识产权状况的定期更新机制尚未建立。企业名称、简称、品牌等知识产权保护需进一步加强。专业性较强的利润中心，商业秘密的管理和核心竞争力的法律保护意识需进一步提高。
2011年的工作重点
一、实现集团法律部与各SBU、BU的职能对接
集团法律部在2010年优化了部门职能，明确了“法律事务”、“公司秘书”和“管理推动”三大职能。公司秘书作为法律部的一项重要职能，各SBU、BU的内地下属公司在2011年应设立“公司法律秘书”岗位，而不论是否设有独立的法律部。
根据集团“十二五”规划，2011年，集团法律部将与各SBU、BU法律部逐一分析各自法律事务的特点，厘清管理内容和流程，按集团法律部 “法律事务”、“公司秘书”和“管理推动”三大职能对其进行优化，实现职能对接。
二、继续深入推进股权优化工作
结合集团对利润中心的业务调整，集团法律部计划联合股权优化小组重新修订华润电力、华润纺织等利润中心的股权优化方案，以适应新形势下的管理和产业发展要求。
同时，股权优化小组计划对华润金融控股及下属的银行、租赁、信托等业务的股权和管理架构进行梳理，制定优化方案，报集团董事会批准。
重点跟进华润置地、华润水泥、华润燃气等SBU的股权优化工作，将其方案按月进行分解和跟踪。
就各利润中心股权优化工作中遇到的困难和问题，进行专项研究，实地走访部分企业，共同制定解决方案。建议股权优化工作量较大的SBU和BU，其主管或分管领导亲自挂帅，设立专项小组跟进。
三、加强知识产权的管理工作
打破各利润中心在商标、字号及打假等领域各自为政的现状，建立知识产权重点区域的协同机制。在各自的优势资源地区，做到资源共享。
通过加强培训等方式，弥补部分利润中心在知识产权管理上的空白点。建立企业知识产权资料的定期更新机制。与各地工商机关紧密联系，积极配合，加大力度。重点就2001年至2010年间设立的非华润系公司进行清理，积极推动“华润”驰名商标的认定工作，加强商业秘密的法律保护。建议各级领导在与各省份领导会谈和签署战略合作协议时，强调“华润”字号和商标的保护问题。
四、专项检查
2011年，集团法律部将在常规的法律调查基础上，重点对SBU和BU的合同管理和重大诉讼进行专项检查。
华润集团要在努力建设具有华润特色的法律管理体系中，积极倡导具有华润特色的法制文化，使公司的法制文化成为以国际惯例、法律法规和企业管理规范为内容的承上启下的“合规文化”。只有将法制文化融入法律管理体系中，才能使华润集团法律管理体系成为企业价值创造的有力工具。华润集团的所有法律人将为之不懈努力。
“华润特色”的法律管理体系
在国资委“一个核心、三项指标”的总体指导下，按照集团对价值创造型总部的要求，法律部积极探索和建设具有华润特色的企业法律管理体系。
华润集团作为根植并发展于香港的中央企业，在公司治理结构和运营管理上与其他央企有一定区别，法律管理体系有其自身特点。
一、企业治理结构方面，集团需依据香港及中国法律，形成双重法律管辖交叉重合的法律管理体系。
二、集团主要业务均在香港上市，集团受国资委监督与管辖，同时需要协调国有股东与香港上市公司及其他股东的关系，需综合考虑内地与香港的区际法律冲突。
三、公司律师是具有法律专业技能的公司员工，是公司业务发展中不可或缺的成员，认同华润文化，具有共同的价值取向。
四、公司秘书制度结合了香港的管理实践，是集团法律体系建设的重要内容，也是集团法律管理体系的重要特点。公司秘书制度依据香港和国内法律要求或企业管治原则，提高基础管理质素，强化信息一体化管理。
目前，华润集团法律管理体系初步建成。形成了以“SBU+BU”为单位，“香港律师+国内律师+公司秘书”的矩阵管理模式。
存在的主要问题法律部通过两年多的努力，为建立集团的法律管理体系奠定了良好基础，但在诸多方面仍存不足。如各利润中心的企业法律顾问推进工作还不平衡，公司律师数量还有待提高，部分利润中心法律风险的防控还比较薄弱，知识产权管理推动工作还刚刚起步。因此，法律部要全面分析和正确认识法律管理体系建设这项工作面临的形势和挑战，进一步深化对国有资产监管法制工作重要性的认识，增强做好这项工作的使命感、责任感和紧迫感，为建立系统、高效、科学的法律管理体系而努力。
一、法律管理体系尚未形成上下互动的有效机制
主要体现在集团法律部与SBU、BU法律部管理职权的划分需进一步清晰，相关法律文件上报流程需进一步细化方面。
二、股权优化工作进展缓慢
集团法律部结合各SBU、BU股权优化工作季报的情况及实地调研的结果，初步分析了股权优化工作进展缓慢的主要原因。
1、政府法规和审批程序复杂等因素的影响。如受财税59号文和国税函（2009）698号文的影响，部分利润中心从节税考虑，放缓了优化进度。同时，由于大部分的股权转让涉及国有资产，需要进行评估、转让，繁琐的政府审批流程也放缓了整体优化的进度。
2、开展业务的重大变动使得新的股权优化方案面临重大调整。
3、公司清理法律手续繁琐。内地公司的清理，由于涉及税务、工商等部门的审批及法院的破产清算，清理手续繁琐复杂。
4、受新的产业政策影响，原定的股权优化模型需要根据新的产业政策进行重新修订。如内地对港资企业申请CDM资格的放宽，华润水泥拟在香港申请CDM，原计划清理的香港空壳公司就需予以保留。
5、从事股权优化工作的人力有限。从对股权优化工作的统计结果看，该项工作进展较好的利润中心均设立了专项小组，有专人跟进。如华润置地、华润微电子、华润化工、华润雪花等。
三、法律风险控制水平有待进一步提高
1、合同管理方面
诉讼风险控制水平有待提高。在集团979起诉讼案件中，2009年新增的诉讼案件高达712起。其中被诉538起，占诉讼量的76%。
从案件性质看，合同类诉讼特别是购销合同诉讼占所有诉讼的比例最高。从诉讼金额看，合同类纠纷的诉讼金额也为最高，占88%。在合同类纠纷中，建设工程类纠纷的诉讼金额占38%，并购重组类纠纷占29%，金融类（借贷、委托理财或发行债券、股票）类纠纷占26%。
并购重组类诉讼全集团仅9起案件，但其诉讼标的近15亿，在所有合同诉讼中排名第二。
2、对于重大诉讼（标的在5000万元之上），尚未形成良好的通报规范制度。
3、外聘律师管理方面
同一区域存在多家利润中心聘请同一家律师事务所的现象，外聘律师费有进一步统一议价的空间。
4、人员配置与风险控制方面
部分利润中心未能根据日常法律事务的内容有效配置人员，“自行处理”和“外聘律师处理” 的比例不合理。
四、知识产权的管理工作刚刚起步
华润雪花、华润饮料、东阿阿胶等几家拥有专人管理的企业，知识产权管理水平相对较高，其他利润中心在知识产权管理上均存在不足和空白点。华润集团同一区域各利润中心在知识产权等领域“各自为政”、“各司其职”，未能形成良好的协同效力。各企业知识产权状况的定期更新机制尚未建立。企业名称、简称、品牌等知识产权保护需进一步加强。专业性较强的利润中心，商业秘密的管理和核心竞争力的法律保护意识需进一步提高。
2011年的工作重点
一、实现集团法律部与各SBU、BU的职能对接
集团法律部在2010年优化了部门职能，明确了“法律事务”、“公司秘书”和“管理推动”三大职能。公司秘书作为法律部的一项重要职能，各SBU、BU的内地下属公司在2011年应设立“公司法律秘书”岗位，而不论是否设有独立的法律部。
根据集团“十二五”规划，2011年，集团法律部将与各SBU、BU法律部逐一分析各自法律事务的特点，厘清管理内容和流程，按集团法律部 “法律事务”、“公司秘书”和“管理推动”三大职能对其进行优化，实现职能对接。
二、继续深入推进股权优化工作
结合集团对利润中心的业务调整，集团法律部计划联合股权优化小组重新修订华润电力、华润纺织等利润中心的股权优化方案，以适应新形势下的管理和产业发展要求。
同时，股权优化小组计划对华润金融控股及下属的银行、租赁、信托等业务的股权和管理架构进行梳理，制定优化方案，报集团董事会批准。
重点跟进华润置地、华润水泥、华润燃气等SBU的股权优化工作，将其方案按月进行分解和跟踪。
就各利润中心股权优化工作中遇到的困难和问题，进行专项研究，实地走访部分企业，共同制定解决方案。建议股权优化工作量较大的SBU和BU，其主管或分管领导亲自挂帅，设立专项小组跟进。
三、加强知识产权的管理工作打破各利润中心在商标、字号及打假等领域各自为政的现状，建立知识产权重点区域的协同机制。在各自的优势资源地区，做到资源共享。
通过加强培训等方式，弥补部分利润中心在知识产权管理上的空白点。建立企业知识产权资料的定期更新机制。与各地工商机关紧密联系，积极配合，加大力度。重点就2001年至2010年间设立的非华润系公司进行清理，积极推动“华润”驰名商标的认定工作，加强商业秘密的法律保护。建议各级领导在与各省份领导会谈和签署战略合作协议时，强调“华润”字号和商标的保护问题。
四、专项检查
2011年，集团法律部将在常规的法律调查基础上，重点对SBU和BU的合同管理和重大诉讼进行专项检查。
华润集团要在努力建设具有华润特色的法律管理体系中，积极倡导具有华润特色的法制文化，使公司的法制文化成为以国际惯例、法律法规和企业管理规范为内容的承上启下的“合规文化”。只有将法制文化融入法律管理体系中，才能使华润集团法律管理体系成为企业价值创造的有力工具。华润集团的所有法律人将为之不懈努力。
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