作为多元化企业重要的价值所在，华润集团一直在大力倡导和推动协同，通过商业模式的创新形成新的竞争优势。
早在集团第二期高层培训会上，集团就明确提出了将协同作为指导集团行业战略的一个主要原则。充分挖掘各业务单元之间的协同效应，发挥多元化企业的独特优势，对多元化企业的管理模式进行有意义的探索。通过组织变革和创新，打造价值创造型总部。
法律工作如何在集团各业务单元的协同中实现价值创造，需要集团全体法律人员积极进行探索。
注意业务协同中的法律风险
集团内部各业务单元之间的协同对企业价值的增长和影响不言而喻，它能够实现资源共享，更能降低企业经营成本。但是，协同也存在一定的法律风险，需要谨慎对待。以两起集团案例予以说明。
例一：集团下属的两家香港上市公司，协同购买原材料以期降低成本。但根据香港上市规则，他们之间构成了关联交易，需要召开特别股东大会获得批准。而集团和有关人士作为拥有重大权益的关联方须放弃表决权，并要履行香港联交所要求的一系列程序。这使得本来是集团成员之间的协同，最终耗时耗力还需要与中介机构分摊效益。从法律角度看，可以通过转换身份等合法方式予以规避。
例二：为达到广告宣传效应，节省费用和时间，某公司将其推出的一项集合资金的信托计划广告在集团内部以内部邮件多点、多次方式覆盖发送。但根据香港证券及期货条例，采取内部邮件方式发送的广告受众人群若超过50人，就必须向香港证监会申请并获得批准，如违反规定，则需承担相应的法律后果。
吸取教训，今后再有类似情况我们可以采取不使用公文信箱，控制收件人数量及提醒收件人切勿转发电邮等方式，使原始发件人履行提示和告诫义务，一定程度上降低承担法律责任的风险。
由此可见，各利润中心在业务协同方案设计之初，就需要法律部门参与并给予意见。
尝试法律工作的专业协同
在集团法律工作中实现协同有着重要意义，如在律师资源、政府关系、专业技能等方面，集团内部法律人员进行协同，可以提高工作效率，降低沟通成本。
集团法律部结合知识产权保护工作，对法律专业的协同进行了探索。2010年9月，集团法律部开展了清理冒名华润、保护“华润”字号和商标的专项行动。该项工作遍及华北、东北、西北等区域，得到了相关地区各战略业务单元和利润中心的大力协助，集团法律部与各利润中心共同组成工作团，集中议题与部分省市工商部门进行沟通、汇报并商讨利润中心需要解决的问题，就“华润”字号保护达成了初步共识，并建立了与工商管理部门的工作联系机制。这次专业协同的尝试成效显著，我们由此感到，有必要在集团业务相对集中的区域，推进不同利润中心法律部门同事相互学习、交流借鉴和工作联动，以此提升专业水平，提高工作效率。
在华润集团第二届法律工作会议上，与会者就知识产权的区域协同问题进行了专题讨论，大家反响热烈、积极建言献策。会议初步达成以知识产权工作为切入点，建立法律工作协同机制的共识。比如，按省际划分区域，在政府关系、培训资源、案例分享、经验交流、侵权信息通报、调查第三方企业资料等方面进行联动。讨论了建立区域法律工作联络人制度，举办定期、不定期的集中会议，搭建网络交流平台等措施。还就区域协同中的资金安排、人员支持、激励和问责机制等问题，提出了许多建设性意见。
建立法律工作的协同机制
实现集团内部的法律专业协同，是建设华润特色法律管理体系的需要，也是实现价值创造型总部的重要途径。而如何落实专业协同并取得实效，仍然有很多工作需要深入展开。
集团法律工作有两个主要特点：一是行业众多、业务广泛，各利润中心的法律工作专业侧重各异，诸如股权管理、业务并购、合同管理、知识产权、劳动争议、商业诉讼等等。二是各利润中心的地区优势不同，有的利润中心下属公司众多、覆盖全国；有的则集中于个别省份。结合集团法律工作的这些特点，我们设想以集团法律部为协调中心，逐步实现纵、横相结合的协同机制。
所谓纵向，就是将集团内部法律人员按专业特长，分为并购重组类、企业管理类、商业运营（合同管理）类、知识产权类、诉讼仲裁类等组别，通过开展专业培训、座谈、互访等交流活动，实现专业互补；所谓横向，则是以划定的区域为单位，建立区域法律工作联系人制度，组织同一区域、不同利润中心的法律人员，定期、不定期地进行专题研讨，实现区域资源共享。集团法律部对区域协同中承担较多任务的利润中心和人员，在考核、培训等资源上予以支持。
2010年岁末，集团下发了《华润集团区域首席代表工作指引》，明确提出建立区域首席代表制度。该指引为进一步发挥集团整体优势，加强区域内各企业的业务协同，共享政府资源，协调内部关系，形成整体合力，更好地拓展市场、发展业务等发挥重大指导作用。集团法律部将按照该指引的框架，结合法律工作的专业特点，加强与各战略业务单元和利润中心的沟通，以纵向专业管理和横向区域协调为主线，建立法律工作协同机制，努力通过专业协同实现价值创造。
早在集团第二期高层培训会上，集团就明确提出了将协同作为指导集团行业战略的一个主要原则。充分挖掘各业务单元之间的协同效应，发挥多元化企业的独特优势，对多元化企业的管理模式进行有意义的探索。通过组织变革和创新，打造价值创造型总部。
法律工作如何在集团各业务单元的协同中实现价值创造，需要集团全体法律人员积极进行探索。
注意业务协同中的法律风险
集团内部各业务单元之间的协同对企业价值的增长和影响不言而喻，它能够实现资源共享，更能降低企业经营成本。但是，协同也存在一定的法律风险，需要谨慎对待。以两起集团案例予以说明。
例一：集团下属的两家香港上市公司，协同购买原材料以期降低成本。但根据香港上市规则，他们之间构成了关联交易，需要召开特别股东大会获得批准。而集团和有关人士作为拥有重大权益的关联方须放弃表决权，并要履行香港联交所要求的一系列程序。这使得本来是集团成员之间的协同，最终耗时耗力还需要与中介机构分摊效益。从法律角度看，可以通过转换身份等合法方式予以规避。
例二：为达到广告宣传效应，节省费用和时间，某公司将其推出的一项集合资金的信托计划广告在集团内部以内部邮件多点、多次方式覆盖发送。但根据香港证券及期货条例，采取内部邮件方式发送的广告受众人群若超过50人，就必须向香港证监会申请并获得批准，如违反规定，则需承担相应的法律后果。
吸取教训，今后再有类似情况我们可以采取不使用公文信箱，控制收件人数量及提醒收件人切勿转发电邮等方式，使原始发件人履行提示和告诫义务，一定程度上降低承担法律责任的风险。
由此可见，各利润中心在业务协同方案设计之初，就需要法律部门参与并给予意见。
尝试法律工作的专业协同
在集团法律工作中实现协同有着重要意义，如在律师资源、政府关系、专业技能等方面，集团内部法律人员进行协同，可以提高工作效率，降低沟通成本。
集团法律部结合知识产权保护工作，对法律专业的协同进行了探索。2010年9月，集团法律部开展了清理冒名华润、保护“华润”字号和商标的专项行动。该项工作遍及华北、东北、西北等区域，得到了相关地区各战略业务单元和利润中心的大力协助，集团法律部与各利润中心共同组成工作团，集中议题与部分省市工商部门进行沟通、汇报并商讨利润中心需要解决的问题，就“华润”字号保护达成了初步共识，并建立了与工商管理部门的工作联系机制。这次专业协同的尝试成效显著，我们由此感到，有必要在集团业务相对集中的区域，推进不同利润中心法律部门同事相互学习、交流借鉴和工作联动，以此提升专业水平，提高工作效率。在华润集团第二届法律工作会议上，与会者就知识产权的区域协同问题进行了专题讨论，大家反响热烈、积极建言献策。会议初步达成以知识产权工作为切入点，建立法律工作协同机制的共识。比如，按省际划分区域，在政府关系、培训资源、案例分享、经验交流、侵权信息通报、调查第三方企业资料等方面进行联动。讨论了建立区域法律工作联络人制度，举办定期、不定期的集中会议，搭建网络交流平台等措施。还就区域协同中的资金安排、人员支持、激励和问责机制等问题，提出了许多建设性意见。
建立法律工作的协同机制
实现集团内部的法律专业协同，是建设华润特色法律管理体系的需要，也是实现价值创造型总部的重要途径。而如何落实专业协同并取得实效，仍然有很多工作需要深入展开。
集团法律工作有两个主要特点：一是行业众多、业务广泛，各利润中心的法律工作专业侧重各异，诸如股权管理、业务并购、合同管理、知识产权、劳动争议、商业诉讼等等。二是各利润中心的地区优势不同，有的利润中心下属公司众多、覆盖全国；有的则集中于个别省份。结合集团法律工作的这些特点，我们设想以集团法律部为协调中心，逐步实现纵、横相结合的协同机制。
所谓纵向，就是将集团内部法律人员按专业特长，分为并购重组类、企业管理类、商业运营（合同管理）类、知识产权类、诉讼仲裁类等组别，通过开展专业培训、座谈、互访等交流活动，实现专业互补；所谓横向，则是以划定的区域为单位，建立区域法律工作联系人制度，组织同一区域、不同利润中心的法律人员，定期、不定期地进行专题研讨，实现区域资源共享。集团法律部对区域协同中承担较多任务的利润中心和人员，在考核、培训等资源上予以支持。
2010年岁末，集团下发了《华润集团区域首席代表工作指引》，明确提出建立区域首席代表制度。该指引为进一步发挥集团整体优势，加强区域内各企业的业务协同，共享政府资源，协调内部关系，形成整体合力，更好地拓展市场、发展业务等发挥重大指导作用。集团法律部将按照该指引的框架，结合法律工作的专业特点，加强与各战略业务单元和利润中心的沟通，以纵向专业管理和横向区域协调为主线，建立法律工作协同机制，努力通过专业协同实现价值创造。
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