内部审计是一种独立、客观的保证与咨询活动，其目的在于为组织增加价值，提高组织的运作效率。它通过系统化和规范化的方法评价和改进风险管理、控制及治理过程的效果，帮助组织实现其目标。
现代公司治理的制衡原理
在现代市场经济环境下，企业的所有权与经营权分离成为常态。一旦投资者由经营者变成了股东、不再参与企业的经营管理活动、股东的资本通过委托外部人经营管理形成委托代理关系以后，公司容易发生“内部人控制”问题，造成股东不能按股权享受权益的风险。产生这一问题的原因包括信息不对称、利益不一致、责任不对等。要想解决“内部人控制”问题，委托人对代理人必须既赋予权力又要有一定的约束。为了不失公正，这就产生了委托没有利害关系的第三方再监督（即审计监督），以保证股东利益和经营者应得收入合理公平。审计工作的精义就在于受托责任。公司通过建立董事会、监事会（或者审计委员会）、经理层来构架公司治理，解决权力制衡问题，并在此基础上形成公司法人治理结构制度的基础理论——制衡原理。
300多年来资本主义的发展，让我们看到制衡原理在公司法人治理层面一直是维系股东利益的有效方法。20世纪后期，股东还设计利用“股权激励方式”将公司高管的利益与公司资本收益捆绑在一起，力求解决利益与责任统一的问题。但2002年以来，却不断发生公司失控导致破产的问题，其中并购失控、信息不对称失控比较突出。到2008年的金融危机，美国大公司、大银行纷纷倒闭，金融海啸冲击了全世界，最主要问题仍然是内部控制失效。分析下来问题发生无不与企业高管有关，在公司制度日益健全、信息化手段全面普及的情况下，公司经营风险、法律风险、财务风险、道德风险中，经理人道德风险成为了问题的主要方面。现代公司制度、现代管理到底还灵不灵？作为公司管控关键以及制衡机制的载体——内部审计制度是否还有效？“天下未乱计先乱，天下欲治计乃治”，历史的兴替之道可引以为鉴。
公司经理也要运用治衡原理进行管控
一个企业的发展，如果没有内部审计的同步发展，难以走向正规和良性发展之路。可以说，内部审计是公司的保健医生。总经理不应只关注分工和职能，也应高度重视权力制衡，在公司管控中利用制衡原理设计新架构，使公司总经理、财务总监、审计部长职责与一般企业有所不同。
总经理不应当成为既是经营者又是管理者的全才，他只能是某一行业的经营专家。股东的投资方向和市场与客户第一的导向决定了总经理只是公司的经营者，负有管理责任而不一定是管理专家，其主要职责是按照公司战略目标和年度预算，保证公司主业的市场份额。
财务总监不能只是理财专家，还应当是企业的管家。企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心决定了财务总监是公司的管理者，负有理财责任而不能只是理财总管，其主要职责是通过管理会计方法以强化企业内部经营管理、实现最佳经济效益为最终目的，以现代企业经营活动及其价值表现为对象，通过对财务等信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能，确定激励依据，协调公司内部资源形成最优组合，支撑公司市场竞争。
内部审计是企业管理咨询的保证者。委托代理关系决定了内部审计机构负有改善企业管理和再监督的责任，按照总经理意图和公司规章对公司经营活动和内部运行进行常规性管理审计、专项审计是其特例工作，包括促请相关部门、单位纠正错漏，改进改善经营管理运行，评价管理效果，指出问题和缺陷，提出意见和建议。
审计机构必须受到董事会和总经理的双重领导，它是总经理实施公司内部控制的助手和工具，应当保持其在公司内的相对独立性和权威性。当战略控制型集团公司的基本职能转为以决策、人力资源管理、控制为主时，内部审计就是管控的保障。
由于经营与管理的适当分离，两者制衡互动就形成了新的公司经理管控模型。经理由全才变成专家，才能够专心地聚焦经营和市场份额。财务总监由资金头寸到管家，专注对战略推进、预算执行的评价，通过考核、分析和奖惩达到适时鞭策。内部审计由财务检查监督到管理咨询，专注效率与风险，通过管理审计、决策跟踪审计达到防范风险的目标。总经理、财务总监、内部审计的经理管控三角架构模型，强化了副总经理、襄理、助理的分工互动，明晰了职能部门、子公司的责任，通过信息化手段反馈沟通，从而达到公司运行统一高效的目的。
只是到目前为此，许多经理人并非真正认识和理解内部审计对于自己和企业的作用，内部审计对于他们而言，或是摆设、或用来办案，而一些内部审计机构也难有作为，实际还是可有可无。有为才有位，审计人员应当积极探索，努力实践，才能适应集团快速发展的形势。
华润的内部审计制度
委托代理关系基础上的经理管控模型是公司科学、高效运行的保证，经营、管理、监督适当分离是行之有效的方法，经理人只有不断研究探索新的管控模式才能使企业不败。内部审计人员一定要理解受托责任，内部审计只有真正成为企业的保证与咨询机制才能有为有位。
“失去监督的权力就是腐败”，人人都要学会接受监督，人人都要学会监督。华润集团的内部审计工作通过财务收支、经济责任、投资决算审计和重大投资项目事前事中事后审计等，总结了经验、查堵了错弊、减少了失误、促进了管理，在集团管理层的管控和风险防范中发挥了非常积极的作用，成为集团改革、发展的有力促进者和参与者，同时以有效的劳动形成了审计监督的权威。在华润集团多元化发展、总部定位于战略控制型总部的形势下，内审工作要更好地发挥提高效率的作用，迈出向管理审计转型的重要一步。
现代公司治理的制衡原理
在现代市场经济环境下，企业的所有权与经营权分离成为常态。一旦投资者由经营者变成了股东、不再参与企业的经营管理活动、股东的资本通过委托外部人经营管理形成委托代理关系以后，公司容易发生“内部人控制”问题，造成股东不能按股权享受权益的风险。产生这一问题的原因包括信息不对称、利益不一致、责任不对等。要想解决“内部人控制”问题，委托人对代理人必须既赋予权力又要有一定的约束。为了不失公正，这就产生了委托没有利害关系的第三方再监督（即审计监督），以保证股东利益和经营者应得收入合理公平。审计工作的精义就在于受托责任。公司通过建立董事会、监事会（或者审计委员会）、经理层来构架公司治理，解决权力制衡问题，并在此基础上形成公司法人治理结构制度的基础理论——制衡原理。
300多年来资本主义的发展，让我们看到制衡原理在公司法人治理层面一直是维系股东利益的有效方法。20世纪后期，股东还设计利用“股权激励方式”将公司高管的利益与公司资本收益捆绑在一起，力求解决利益与责任统一的问题。但2002年以来，却不断发生公司失控导致破产的问题，其中并购失控、信息不对称失控比较突出。到2008年的金融危机，美国大公司、大银行纷纷倒闭，金融海啸冲击了全世界，最主要问题仍然是内部控制失效。分析下来问题发生无不与企业高管有关，在公司制度日益健全、信息化手段全面普及的情况下，公司经营风险、法律风险、财务风险、道德风险中，经理人道德风险成为了问题的主要方面。现代公司制度、现代管理到底还灵不灵？作为公司管控关键以及制衡机制的载体——内部审计制度是否还有效？“天下未乱计先乱，天下欲治计乃治”，历史的兴替之道可引以为鉴。
公司经理也要运用治衡原理进行管控
一个企业的发展，如果没有内部审计的同步发展，难以走向正规和良性发展之路。可以说，内部审计是公司的保健医生。总经理不应只关注分工和职能，也应高度重视权力制衡，在公司管控中利用制衡原理设计新架构，使公司总经理、财务总监、审计部长职责与一般企业有所不同。
总经理不应当成为既是经营者又是管理者的全才，他只能是某一行业的经营专家。股东的投资方向和市场与客户第一的导向决定了总经理只是公司的经营者，负有管理责任而不一定是管理专家，其主要职责是按照公司战略目标和年度预算，保证公司主业的市场份额。
财务总监不能只是理财专家，还应当是企业的管家。企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心决定了财务总监是公司的管理者，负有理财责任而不能只是理财总管，其主要职责是通过管理会计方法以强化企业内部经营管理、实现最佳经济效益为最终目的，以现代企业经营活动及其价值表现为对象，通过对财务等信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能，确定激励依据，协调公司内部资源形成最优组合，支撑公司市场竞争。内部审计是企业管理咨询的保证者。委托代理关系决定了内部审计机构负有改善企业管理和再监督的责任，按照总经理意图和公司规章对公司经营活动和内部运行进行常规性管理审计、专项审计是其特例工作，包括促请相关部门、单位纠正错漏，改进改善经营管理运行，评价管理效果，指出问题和缺陷，提出意见和建议。
审计机构必须受到董事会和总经理的双重领导，它是总经理实施公司内部控制的助手和工具，应当保持其在公司内的相对独立性和权威性。当战略控制型集团公司的基本职能转为以决策、人力资源管理、控制为主时，内部审计就是管控的保障。
由于经营与管理的适当分离，两者制衡互动就形成了新的公司经理管控模型。经理由全才变成专家，才能够专心地聚焦经营和市场份额。财务总监由资金头寸到管家，专注对战略推进、预算执行的评价，通过考核、分析和奖惩达到适时鞭策。内部审计由财务检查监督到管理咨询，专注效率与风险，通过管理审计、决策跟踪审计达到防范风险的目标。总经理、财务总监、内部审计的经理管控三角架构模型，强化了副总经理、襄理、助理的分工互动，明晰了职能部门、子公司的责任，通过信息化手段反馈沟通，从而达到公司运行统一高效的目的。
只是到目前为此，许多经理人并非真正认识和理解内部审计对于自己和企业的作用，内部审计对于他们而言，或是摆设、或用来办案，而一些内部审计机构也难有作为，实际还是可有可无。有为才有位，审计人员应当积极探索，努力实践，才能适应集团快速发展的形势。
华润的内部审计制度
委托代理关系基础上的经理管控模型是公司科学、高效运行的保证，经营、管理、监督适当分离是行之有效的方法，经理人只有不断研究探索新的管控模式才能使企业不败。内部审计人员一定要理解受托责任，内部审计只有真正成为企业的保证与咨询机制才能有为有位。
“失去监督的权力就是腐败”，人人都要学会接受监督，人人都要学会监督。华润集团的内部审计工作通过财务收支、经济责任、投资决算审计和重大投资项目事前事中事后审计等，总结了经验、查堵了错弊、减少了失误、促进了管理，在集团管理层的管控和风险防范中发挥了非常积极的作用，成为集团改革、发展的有力促进者和参与者，同时以有效的劳动形成了审计监督的权威。在华润集团多元化发展、总部定位于战略控制型总部的形势下，内审工作要更好地发挥提高效率的作用，迈出向管理审计转型的重要一步。
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